Что не должен делать руководитель: Ошибки руководителя — 10 непростительных оплошностей

Содержание

Ошибки руководителя — 10 непростительных оплошностей

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

  • без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
  • у вас ни на что не будет хватать времени;
  • вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще.

Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель.

Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому

руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

  • решение вопроса затягивается;
  • высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
  • работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой —

нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

  • вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
  • потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
  • сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель

Вершинин Игорь, Менеджер по персоналу

 

Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.

На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.

Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.

На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!

Итак, руководитель не должен:

Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!

Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.

Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»

Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.

Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.

Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Чтобы поддерживать творческий подход к решению задач, важно гарантировать каждому право на ошибку . Люди должны быть уверены: они могут предложить новое решение, идею, попробовать сделать что-то самостоятельно, даже если эксперимент закончится неудачей. У них не должно быть боязни наказания за ошибку. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится шагу ступить.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.

Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.

Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».

«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.

Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Избегать конфликтов. Одинаковых людей просто не бывает, у всех членов коллектива разные (порой противоречивые) интересы, поэтому всегда будут конфликты интересов . Важно подчеркнуть, что каким бы слаженным ни был коллектив, такие противоречия неизбежны. 

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии

Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…

Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…

Заповеди руководителя

Руководитель не должен:



  • Ровнять всех «под одну гребенку».

  • Лгать и скрывать информацию.

  • Лицемерить.

  • Медлить и останавливаться на достигнутом.

  • Ущемлять права и достоинство другого человека.

  • Игнорировать негативные события.

  • Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения.

  • «Отстраняться».

  • Скучать.

  • Избегать конфликтов.

Глупый мудрец: почему подчиненные должны быть умнее руководителя

Сейчас мало быть просто руководителем. Современным компаниям нужны «капитаны», ведущие свою команду к победе. Но и сотрудники должны быть соответствующими. Forbes публикует главу из книги  Мурата Тургунова «Первый после бога», которая выйдет в начале сентября в издательстве «Альпина Паблишер», о том, почему нужно нанимать людей, которые умнее вас, и не потерять при этом свой авторитет.

Многие руководители любят цитировать слова Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Но в реальной жизни часто бывает наоборот. Некоторые начальники предпочитают окружать себя неопытными сотрудниками. Этому есть несколько причин. Во-первых, на их фоне начальники выглядят умнее. Во-вторых, такие неуверенные сотрудники намного лояльнее. Они не нарасхват на рынке труда, и сами это понимают, поэтому, как правило, работают подолгу в одной компании, не сделав ни шагу по карьерной лестнице. Их задача — во что бы то ни стало удержаться на позиции. Наконец, они работают за меньшую зарплату, так что начальство считает, что изрядно экономит.

А вот другая категория руководителей, наоборот, предпочитает брать в команду умных и опытных. Такие руководители понимают, что каждый должен делать свою работу. Зачем держать собаку и самому лаять? Главная задача любого руководителя — добиться успеха чужими руками. При этом в общении со своими подчиненными руководитель будет вести себя, как ребенок, который ничего не понимает. Точнее, делать вид, что не понимает. Это психологический прием, ведь людям нравится учить других. И подчиненные, эксперты высокого класса, с большим желанием будут рассказывать, что и как нужно сделать для развития вашего бизнеса. Не вы будете убеждать их, а они вас. Если сотрудник сам придумал проект, то будет защищать свою идею и доказывать на деле, что он прав.

Реклама на Forbes

Играйте роль разумного простака. Ум — то качество, которое порой полезно скрывать. И вообще мудрость любит тишину. А высшая мудрость заключается в том, чтобы прикинуться глупцом, когда нужно. Мудрец обычно с любопытством наблюдает, что происходит вокруг него. Вид у него всегда глуповатый. «Обличие глупца — вот мудрость мудреца», — писал Уильям Шекспир. Дайте своему подчиненному почувствовать себя умным. И не просто умным, а более умным, чем вы.

Дайте своему подчиненному чувство интеллектуального превосходства над вами, чтобы добиться своей цели в бизнесе. Для этого от вас потребуются терпение и мудрость. Сыграйте роль тупого руководителя и управляйте подчиненными, как фигурами на шахматной доске. Если хотите, чтобы ваш подчиненный выполнил поставленные задачи на 100%, помните: он сам должен быть автором идеи. Если это его идея, им выношенная и рожденная, — он потратит все силы и энергию, чтобы доказать свою правоту и воплотить ее в жизнь.

Каждый сотрудник — это инвестиция. Вы платите зарплату, налоги, аренду и несете прочие расходы. Суть любого бизнеса — потратив один рубль, вернуть десять.

Если сотрудник не приносит выгоды, он иждивенец, а вы — просто его спонсор. Заставьте своих подчиненных работать эффективно и приносить прибыль. Вы имеете на это моральное право, потому что платите им зарплату.

Как только руководитель начнет думать, что сотрудник — хороший человек, у которого есть семья, кредиты и т. д., он из работодателя превращается в мецената. Но ваши подчиненные никогда не будут думать о том, что вам надо заплатить налоги, зарплату, потратить на маркетинг и на офисные расходы. В другой главе я упомянул, что работодателю нужно заботиться о своих работниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель должен не спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях, о том, как обеспечить счастливую жизнь близким. У вас как руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы. Бизнес — жесткая игра. И в нем нет места сентиментальностям.

Создатель Германской империи Отто фон Бисмарк сказал однажды: «Дураки говорят, что учатся на опыте. Я предпочитаю пользоваться опытом других». Используйте ум, знания и опыт других людей для развития собственного бизнеса. Такая помощь не только сэкономит ваши собственные силы и время. Вся работа будет выполнена правильно и более эффективно. Никогда не делайте сами того, что могут сделать за вас другие. Ваше время стоит намного дороже, чем время ваших подчиненных. А если вы упорно продолжаете считать, что всю работу важно выполнять своими руками, вы никогда не продвинетесь достаточно далеко и быстро сгорите. Окружите себя людьми, обладающими умением и творческим потенциалом, которые помогут вам в продвижении вашей идеи и бизнеса в целом.

Ни один человек не может быть экспертом во всех областях. Поэтому мудрый предприниматель нанимает специалистов, которые делали то, чего сам он не умеет. Вы можете погасить ум, талант и стремление сотрудника, который является экспертом, чтобы доказать собственное тупое превосходство. Либо можете эффективно и взаимовыгодно использовать умения и талант человека, чтобы развивать свой бизнес и вырваться вперед. Кажется, выбор очевиден.

Люди первого класса нанимают людей первого класса, а люди второго класса нанимают людей третьего класса. Каждый руководитель окружает себя подобными себе, и каждый руководитель получает тех сотрудников, которых заслуживает. Люди третьего класса будут любить вас, пока вы платите зарплату, и палец о палец не ударят, пока им не поставят конкретную задачу. А первоклассные специалисты будут развивать ваш бизнес и сами зарабатывать благодаря этому. Они генерируют новые идеи самостоятельно. Им нужно давать больше свободы — свободы в действиях и мыслях.

В бусидо, кодексе японских самураев, сказано: «Человек, который ругает тебя прямо в глаза, не совершит подлости». Первоклассные сотрудники будут критиковать вас, спорить и не соглашаться с вами. Их беспокоит развитие бизнеса, опережение конкурентов и т. д. Такие сотрудники будут думать, действовать, как и вы, для общего дела и будут делать это искренне. А остальные будут делать только то, что вы скажете. Сотрудники низкого сорта не будут предлагать новых идей. Никогда! Они просто боятся потерять свое место. Они, конечно, очень легко управляемы, вот только сотрудникам, которыми легко управлять, нельзя доверять.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют». Закон лидерства гласит: лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя. Ваша задача — подобрать таких сотрудников, сильные стороны которых компенсируют слабые стороны руководителя, то есть вас. Они будут искренне рады день за днем доказывать свое превосходство над вами в тех сферах, в которых они сильны.

Эндрю Карнеги был сталелитейным магнатом и одним из самых богатых людей за всю историю Америки. Если бы он жил в наше время, его активы составили бы $400 млрд. Он считал, что только умные и талантливые люди могут развивать бизнес. Карнеги постоянно искал таких помощников. Он даже завещал написать на своей могиле «Здесь покоится человек, который знал, как привлечь на службу более умных людей, чем он сам». Если верить сервису Google-картинки, на его надгробной плите нет этих слов. Потомки Эндрю Карнеги так и не выполнили его завещание. Видимо, они обиделись на то, что 90% своего состояния он завещал на благотворительность.

Только умные и талантливые люди будут развивать ваш бизнес. Остальные станут работать по принципу ПУПЗ: пришел, ушел и получил зарплату. Первый после бога окружает себя талантливыми людьми и заставляет их работать для достижения собственной цели.

Девять фраз, которые не должен произносить руководитель

«Конечно, ты можешь взять выходной, но будь на связи»

Это говорит о том, что вы готовы связаться с сотрудником в любой момент времени. С одной стороны это показывает, что вы в нем нуждаетесь, но с другой — является неуважением по отношению к его личному времени. Поэтому постарайтесь не беспокоить коллег во время отпуска и выходных.

Что лучше сказать

  • «Приятного отдыха».
  • «Не беспокойся о работе, у нас все под контролем».
  • Если же необходимости связаться никак не избежать, то «Неловко тебя беспокоить, но мне нужно уточнить лишь один момент».

«Тебе не нужно знать зачем, просто сделай это»

Хороший начальник старается всегда информировать своих сотрудников. Это дает им понять, что они являются частью команды, и демонстрирует уважение. Конечно, некоторая информация может вызвать слухи и догадки в коллективе, но все же многое лучше сообщать напрямую.

Что лучше сказать

  • «Вот почему нам нужно это сделать». Затем предоставить понятное объяснение.
  • «Мне нужно, чтобы ты сделал это сейчас, подробности я объясню позже, когда ситуация прояснится».

«Некоторые из вас не справляются / опаздывают»

Делать выговор одному или двум сотрудникам при всей команде — не лучший способ исправить ситуацию. Это показывает тем, кто выдает хорошие результаты, что вы их не замечаете.

Что лучше сказать

  • Не говорите ничего при всем коллективе, а обратитесь лично к тому, у кого возникла проблема.
  • К этому подходу можно прибегать, если вы делаете позитивные замечания. Однако не стоит выливать негатив на всю команду, когда он обращен лишь к нескольким людям.

«Тебе повезло, что ты получил эту работу»

Хороший руководитель не должен требовать благодарности за трудоустройство от сотрудника. Это показывает лишь высокомерие и не дает положительных результатов.

Что лучше сказать

  • «Нам повезло, что у нас в команде есть такой сотрудник, как ты».
  • Если это не так, то лучше ничего не говорить.

«У нас ничего не получилось» / «Мы с командой отлично справились»

Не стоит употреблять оба выражения. Если это была лично ваша ошибка, значит ответственность лежит лишь на вас. Кроме того, если заслуга за проделанную работу принадлежит лишь сотрудникам, то похвалите их отдельно.

Что лучше сказать

  • «У меня ничего не получилось».
  • «Моя команда отлично справилась».

«Клиент всегда прав»

Клиенты все же бывают неправы, как и все люди. Поэтому не стоит заставлять сотрудника брать на себя чужую вину.

Что лучше сказать

  • «Клиент неправ, но с точки зрения бизнеса нам нужно уступить ему».
  • В некоторых случаях человек может оказаться настолько токсичен, что, возможно, не стоит удерживать его в качестве своего покупателя.

«Мы всегда это делали»

Это не очень веская причина что-либо делать. Хороший начальник понимает, зачем нужен каждый рабочий аспект, и способен донести эту информацию до сотрудников.

Что лучше сказать

  • «Мы всегда делали именно так и продолжим делать по этой причине…».
  • «Я не знаю, зачем мы это делаем. Похоже, стоит переосмыслить этот момент».

«Ничего не могу с этим поделать»

Как правило, для сотрудников это звучит так: «Я ничего не хочу с этим делать». Если есть желание, то найдется и способ. Во многих случаях руководитель может как-либо помочь сотруднику. Но если действительно нет никакой возможности, то лучше сказать об этом прямо и объяснить причины.

Что лучше сказать

  • «Я пытался решить эту проблему, но процесс, похоже, никак не продвигается. Я все же постараюсь предпринять что-то еще».
  • Иногда сотрудники высказывают незначительные проблемы, которые не стоят лишних беспокойств. В таким случаях лучше сказать прямо, что вы не будете их решать.

«Мне все равно»

Если вас не волнует какая-либо задача, то почему о ней должны беспокоиться другие? Лидер должен служить примером ответственного отношения к работе. Только в таком случае можно ожидать соответствующего поведения и от других членов команды.

Что лучше сказать

  • «Мне нужно время, чтобы это обдумать».
  • «Нам нужно сосредоточиться на более широкой картине».
  • «Это не играет роли для принятия решения, поэтому лучше направить силы в другом направлении».

Источник.

Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

  • Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

  • Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

  • Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

  • Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

  • Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

  • Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

  • Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

  • Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

Советы руководителю от руководителя / Хабр

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом


Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

Что должен уметь делать хороший руководитель? Какими навыками он обязан обладать, чтобы не утратить актуальность на рынке?

Технологии и бизнес-процессы развиваются стремительными темпами. Если ещё 20-30 лет назад руководитель мог позволить себе на хорошем уровне разбираться в специфике работы каждого из подразделений компании, то сегодня такое погружение всё чаще становится невозможным. К счастью, оно и не нужно: вы ведь нанимаете специалистов как раз для того, чтобы они решали профильные задачи, а сами… а что, кстати, вы должны делать?

Сегодня разбираемся с тем, что должен уметь каждый руководитель в 2020-м году. Мы выбрали 5 основных навыков, без которых об эффективном управлении бизнесом можно забыть – так что, если вы не знаете, на развитии каких компетенций сосредоточиться, просто следуйте нашему списку. Не ошибётесь.

Итак, руководитель должен:

Делегировать задачи

В старой школе управления долгое время доминировала концепция «руководитель должен уметь сам справиться с любой работой лучше, чем любой из его подчинённых» – так вот, к руководству высшего звена это никак не относится. Понятно, что вы ждёте от ведущих специалистов или начальников отделов выдающихся компетенций в их сфере деятельности, но у вас-то под контролем и финансы, и разработка, и производство, и продажи.

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

  1. Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
  2. Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
  3. Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

Принимать ответственность

Выше мы говорили о том, что задача руководителя – принимать стратегические решения. Здесь есть ключевой момент: как только вы вынесли какой-то вердикт, вся ответственность за него лежит на вас.

Исключения:

  1. Профильные специалисты предоставили вам неточные данные – например, ошиблись при расчётах;
  2. Вы не могли знать, что на решение влияют какие-либо факторы, находящиеся в ведении одного из отделов – например, руководитель производства не вспомнил о плановом обслуживании техники, и из-за этого вы теперь не укладываетесь в сроки.

Если же вся необходимая информация была вам предоставлена, ответственность за вынесенное решение всегда лежит на вас. Обвинять сотрудников и «искать виноватого» – верный путь к разрушению коллектива: помните, специалисты уважают руководство, которое не перекладывает свои ошибки на чужие плечи.

Убеждать людей

Хороший руководитель – это хороший лидер. Ваши идеи и ваши решения оказывают влияние на судьбу всей компании, поэтому очень важно донести все ключевые моменты до коллектива. Легко сказать «будем делать так, потому что я так решил», но настоящей вовлечённости в рабочий процесс с таким подходом не добиться.

У вас всегда должен быть наготове ответ на вопрос «почему?». Да, иногда на рассуждения нет времени, но в повседневном рабочем процессе чёткое объяснение причин ваших решений:

  1. Формирует уважение к вам как к профессионалу;
  2. Даёт сотрудникам прозрачное видение целей, дополнительную мотивацию;
  3. Позволяет специалистам принять участие в решении проблем – например, предложить пути оптимизации или новые идеи, которые помогут в выполнении поставленных задач.

Старайтесь в своих обоснованиях оперировать объективными данными. Особенно актуально это для кадровой сферы: люди могут очень негативно реагировать на изменения рабочего графика или условий работы, если выгоды нововведений для них неочевидны. Что делать руководителю, если подчиненные не выполняют поручения, мы уже писали. Но если вы чётко формулируете причины – например, оперируете статистикой системы учета рабочего времени Kickidler за период – предпосылки решения будут понятны всем, недовольство уляжется.

Улаживать конфликты

Ключ к успеху в грамотно выстроенном сотрудничестве – между специалистами, контрагентами, проектными командами и т. д. Вы, как руководитель, должны отслеживать все взаимоотношения в пределах вашей компании и вовремя пресекать конфликты.

В этом тоже помогают объективные данные: видеонаблюдение, KPI, отчёты Kickidler. Например, если вы запустили совместный проект на две команды и видите, что в статистике Кикидлера показатели эффективности участников этих команд снизились, это может свидетельствовать о разногласиях. Повысить продуктивность сотрудников в таком случае – ваша задача.

Разрешение конфликтов всегда требует индивидуального подхода. Выясните причину негатива и обдумайте, как от неё избавиться: иногда помогает беседа, иногда нужно «развести» сотрудников между собой – рассадить по разным кабинетам, переставить смены и т. д. В любом случае, чем раньше вы обнаружите конфликтную ситуацию, тем проще будет с ней справиться (ещё плюс в копилку постоянного мониторинга).

Быть незаметным

Технические процессы становятся сложнее, компетенции специалистов растут – и одновременно с этим растёт их самолюбие. Многие из квалифицированных сотрудников очень обидчивы и амбициозны: они справедливо считают себя профессионалами высшей пробы и негативно реагируют на излишнее внимание. В то же время очевидно, что вы – как руководитель – просто обязаны быть в курсе всего, что происходит в вашей компании.

Отсюда можно сделать простой вывод: хороший руководитель должен следить за всеми своими сотрудниками, но так, чтобы это внимание не выглядело навязчивым. В идеале ваш работник вообще не должен замечать вашего присутствия до того момента, как ему понадобится ваша помощь в решении каких-то вопросов – или до того момента, как вы заметите какую-то связанную с этим работником проблему.

Именно поэтому Kickidler настолько хорош: он предоставляет в ваше распоряжение ключевые данные о каждом сотруднике, каждой команде и каждом отделе компании, причём делает это совершенно незаметно. Вы всегда можете посмотреть, кто, чем и сколько занимался. Какие задачи выполняет лучше, какие – хуже. Как часто отвлекается от работы. И так далее. 

Этих данных более чем достаточно для мягкого управления: корректировки нагрузки, выявления узких моментов и т. д.: вы принимаете решения, основываясь на объективных сведениях, а сотрудник даже не замечает, что за ним пристально наблюдают. Такой формат руководства в 2020-м можно назвать идеальным.

А для ситуаций, когда необходимо сделать сотруднику замечание, у нас есть специальный функционал «Автокик». Это автоматически уведомления о снижении продуктивности или нарушении (например, открытии развлекательного сайта), которое срабатывает без участия человека. В итоге работник начинает трудиться лучше и не проецирует негатив за наблюдение на начальника – ваши отношения остаются позитивными.

Как работает система учета рабочего времени Kickidler?

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

 

10 вещей, которые никогда не должны делать успешные лидеры — Карен Меррик

Этот пост впервые был опубликован на сайте Women 2.0, медиа-бренде, созданном для начинающих и нынешних новаторов в области технологий. Эта статья также появилась на Inc.com.

В чем секрет успеха? Извините за новость, но волшебной формулы не существует. Даже в этом случае вы найдете несколько общих лидерских качеств, которые разделяют лучшие лидеры в любой области.

Большая часть успеха сводится к упорству перед лицом неудач и невзгод.Самые успешные в мире обладают сверхъестественной способностью откалиброваться и прийти в норму, когда дела идут не по плану. Добавьте сюда немного старой доброй удачи, и вы обнаружите, что «секрет» успеха довольно прост. (Хотя имейте в виду, что просто — не значит легко.)

Помимо общих лидерских качеств, присущих успешным людям, есть также список того, что не делает . Да, общепринятое мнение гласит: «Никогда не говори никогда». Но если вы избежите этих вредных привычек, вы станете лучшим лидером. и быстрее добьются успеха.

1. Ведите других, прежде чем вести себя

Успешные лидеры знают, что первый шаг — это понять, что их мотивирует, что они любят, и каковы их сильные и слабые стороны. Ниже приведен пример от Рэйчел Рэй:

«Я пять лет ходил по местному телевидению за 30-минутным обедом и ничего не зарабатывал первые два года. Тогда я заработал 50 долларов за сегмент. Я потратил больше денег на бензин и продукты, но мне очень понравилось снимать шоу, и я любил каждую неделю ходить в гости к зрителям.Я знал, что мне это нравится, поэтому я придерживался его ».

2. Поверьте, вы все знаете

Возьмите за привычку задавать вопросы и обращаться за советом. Успешные лидеры понимают эту проверенную временем пословицу: В изобилии советников есть мудрость. Они собирают как можно больше информации от тех, кто был там и делал это.

Они получают знания через статьи, подкасты (один из моих любимых — Entreleadership) и возможности налаживания контактов с другими лидерами.

3. Пренебрежение посторонним коучингом

Независимо от того, на каком этапе своей карьеры — сотрудник начального уровня, менеджер или руководитель — успешные люди намеренно ищут самых разных наставников.

Они понимают, что не могут полностью раскрыть свой потенциал в одиночку. С наставником ты пойдёшь дальше и быстрее!

4. Забудьте о приоритетах духовного, психического и физического здоровья

Они понимают, что от них многого ждут. Они знают, что лучше всего себя чувствуют, когда не истощены ни в одной из этих трех областей.Таким образом, они отдают предпочтение перезарядке, часто устанавливая утренний распорядок, включающий одну, две или все три из этих областей.

5. Определите успех исключительно с точки зрения бизнеса и работы

Успешные лидеры знают, что они (и их команды) процветают, когда они вкладываются во что-то большее, чем они сами. Конечно, они хотят, чтобы их бизнес был успешным и прибыльным. Но они видят в этом часть более широкой цели — повысить ценность и решить проблемы. Уход за собой — главный приоритет.

«Участие в значимой деятельности поднимает ваше мышление над собой и над вашими сиюминутными потребностями. Каждая минута, которую вы можете откладывать на собственное счастье ради других, в конечном итоге приведет к укреплению семей, организаций и сообществ. В конце концов, погоня за счастьем и «успехом» пройдет. Что терпимо, так это создание смысла в вашей собственной жизни и жизни других. »- Том Рат, вы полностью заряжены?

6. Не проявляйте благодарности

Это так, независимо от их роли.Успешные руководители, от членов команды до поставщиков и водителей Uber, относятся ко всем с уважением и признают вклад других.1

7. Отсутствие поддержки других

Сильные лидеры искренне хотят, чтобы другие добивались успеха, проявляя щедрость духа. Сара Блейкли начала Spanx как малый бизнес и говорит:

«Каждому нужна помощь в начале своего дела. Мой большой прорыв произошел, когда Опра назвала SPANX «самой любимой вещью». Мы в Spanx хотим заплатить за это вперед и дать другим замечательным женщинам-предпринимателям их ноги! »

Вдохновляйтесь примером Сары, помогающей другим, в рамках ее программы Leg Up для женщин-владельцев бизнеса.Возможно, вы подадите заявку на участие в программе Leg Up, пока думаете о том, как помочь другим!

8. Удерживайте гнев или обиду

Успешные лидеры не отрицают, когда их разочаровывают другие. Они чувствуют боль и ищут способы разрешить разногласия.

Они намеренно отпускают и не принимают жизнь или обстоятельства на свой счет, потому что знают, что прогресс, движение вперед и прощение необходимы. Они слишком заняты своим делом, чтобы увязнуть в трясине горечи и обиды.

9. Ложь, обман и сплетни

Честность — основа успеха. В качестве образцов для подражания высшие руководители постоянно влияют на других. Они знают, что отсутствие порядочности разрушает их бизнес и разрушает их шансы на успех.

10. Ожидайте перфекционизма в себе и других

Успешные лидеры воспитывают позитивный настрой и оптимизм. У них высокие стандарты, они делают свою работу и продолжают учиться и расти.

В бизнесе они следуют простой формуле — запускай, настраивай, улучшай.Они рассчитывают продолжать совершенствовать свой бизнес, прислушиваясь к своим клиентам и членам команды и оставаясь с ними на связи. Они знают, что несовершенны, и учатся на ошибках и неудачах.

Ваша очередь. Что, по вашему мнению, никогда не следует делать успешным лидерам?

Девять вещей, которые истинные лидеры (не должны) делать

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Вы читаете Entrepreneur Middle East, международную франшизу Entrepreneur Media.

Обсуждение эффективного лидерства всегда должно оставлять дверь открытой для «однако» и «за исключением». Это потому, что независимо от того, насколько заманчиво классифицировать хороших и плохих лидеров по определенным чертам или определенному стилю лидерства, мы не можем игнорировать тот факт, что существует так много разных руководителей, которые добиваются результатов, делая все по-своему.

Shutterstock.com

От тихой интроверсии Билла Гейтса до буйной решимости Илона Маска — и даже, осмелюсь сказать, пограничного безумия Дональда Трампа — разные стили, черты характера и личности, похоже, все еще справляются со своей задачей.

Но давайте не будем забывать, что получение результатов — это еще не вся картина. Если, например, лидер правит железной рукой и достигает желаемой конечной цели, но тогда моральный дух среди сотрудников низкий, а текучесть кадров высокая; Итак, может ли этот человек действительно считаться великим лидером?

Одно можно сказать наверняка: важность правильного подхода к управлению сотрудниками является ключом к достижению определенного баланса на рабочем месте. Если этого баланса не хватает, это будет ощущаться, и ваша входная дверь станет вращающейся.Фактически, недавний опрос Gallup показал, что 50% сотрудников бросили работу исключительно для того, чтобы «сбежать» от своего менеджера.

Такая статистика, наверное, никого не удивит, но вы, начальники, руководители, менеджеры и владельцы компаний, принимайте такую ​​информацию близко к сердцу, напоминая себе, что это не про вас. Дело в том, как вы с ними. И это то, о чем настоящий лидер серьезно думает почти ежедневно.

Что касается того, каким лидером вы должны быть или могли бы быть, я хотел обратиться к этому с другой стороны, сосредоточив внимание на том, чем он определенно не должен быть.С этой целью мы собираемся взглянуть на девять вещей, которые по-настоящему хороший лидер просто не делает.

1. Действуй жестко

Одно из самых больших заблуждений об успешном лидерстве состоит в том, что стойкость — или даже агрессия — просто нормальное явление. Для меня это сводится к тому, что многие люди ошибочно принимают агрессию за силу, хотя на самом деле эти двое имеют очень мало общего друг с другом. Великий лидер демонстрирует силу делать то, что правильно, принимает трудные решения, когда они требуются, и прилагает твердую руку, когда это необходимо.С другой стороны, те, кто проявляют агрессию, пытаются запугать и править силой характера, а не заслуживают уважения. И это, по сути, издевательство. Такое поведение не только не демонстрирует лидерства, но и является признаком того, что начальник преувеличен и просто не знает ответов.

Связано: аргументация в пользу «молчаливого лидерства»

2. Оскорбление людей

Этот момент действительно связан с предыдущим тем, что этот тип поведения еще раз подчеркивает разницу между лидером и хулиган.Когда наступают тяжелые времена, хулиган чаще всего обращается к своей команде, обвиняет ее в недостатках бизнеса и лично говорит о стандартах работы, которую они выполняют. С другой стороны, лидер работает с командой как член команды, предлагает конструктивную обратную связь и поддерживает их в поиске решения стоящей перед ними задачи. Это не означает, что сотрудников нужно постоянно баловать. Если ошибка была сделана по неосторожности, можно ясно указать на это и предупредить, что такие ошибки не будут допущены в будущем.Но как только вы начинаете называть людей, например, «неряшливыми» или «беспечными», черта пересечена.

3. Не бойтесь принимать решения

Среди начинающих предпринимателей существует общая тенденция, в частности, полагать, что все остальные знают лучше. В те первые несколько месяцев (и даже лет), когда кривая обучения достигает максимума, многие предприниматели любят спасаться, следуя советам коллег, коллег, друзей и семьи — и практически любого человека в этом отношении.Хотя это, безусловно, неплохая вещь — и иногда квалифицированное мнение, конечно, совпадает с тем, что прописал врач — это то слово «квалифицированный», о котором предприниматели должны помнить. Сильные лидеры обращаются за советом, когда знают, что кто-то другой может его дать, а не просто потому, что сомневаются в своих способностях принимать решения. Или, говоря словами американского философа Вернона Ховарда: «По-настоящему сильный человек не нуждается в одобрении других, как лев нуждается в одобрении овцы.Суть в следующем: советуйтесь, когда вам это нужно, абсолютно, но знайте, что деньги останутся на вас, и только вам придется иметь дело с последствиями окончательного решения. Это настоящее лидерство.

4. Неспособность поставить четкие цели

Если вы не полностью понимаете, чего вы хотите достичь и как вы хотите этого достичь, как вы можете ожидать от кого-то еще поддержки в ваших усилиях по строительству? Тем не менее, несмотря на свою огромную важность, в деловом мире не так часто происходит постановка целей.Исследование FranklinCovey Execution Quotient, проведенное в одном особенно всестороннем исследовании с участием более 26 000 сотрудников, показало, что только каждый седьмой работник может определить три главные цели своей организации. Это может указывать на то, что цели есть, но о них просто не сообщают, но вполне вероятно, что в большинстве этих случаев цели довольно слабо определены или не существуют. Опять же, главная проблема заключается в том, что если ваши сотрудники не знают, куда вы направляетесь, как, черт возьми, они помогут вам туда добраться?

5.Сожалею себя

Если есть одна вещь, которую вы никогда не увидите, чтобы делать сильные лидеры (или успешные люди в целом), то это жалость к себе. Как мы все знаем, бизнес может быть тяжелым, и всегда будут дни, когда кажется, что мир против вас, но по-настоящему сильная трата времени — не тратить время на жалость к себе, когда фишки упадут. Достойные восхищения и благородные лидеры берут на себя полную ответственность за свои действия, и с этим приходит чувство, что их судьба в конечном итоге в их руках.Конечно, иногда жизнь несправедлива, но вместо того, чтобы спрашивать «почему я?» мощь великих лидеров.

Связано: вы не хотите быть предпринимателем? Задайте себе эти восемь вопросов

6. Слишком легко хвалите

По-настоящему великий лидер знает силу похвалы — то есть, когда давать ее, а когда в ней нет необходимости. Хотя это может показаться эффективным подходом к нагромождению комплиментов в адрес сотрудников, на самом деле он может стать контрпродуктивным.Если вы щедро хваляете своих сотрудников просто за выполнение стандартных обязанностей по их работе, существует опасность, что они начнут рассматривать обычное или ожидаемое поведение как исключительное и, следовательно, не будут стремиться делать все возможное. Я должен подчеркнуть здесь, что сильные лидеры всегда будут отдавать должное там, где это необходимо, и хорошо выполненная работа всегда будет отмечена, но настоящая похвала раздается таким образом, чтобы признавать достижения, которые вышли за рамки. При этом «планка качества» постоянно поднимается, что является частью создания чего-то великого, а не чего-то хорошего.

7. Кажется, что не контролируем

Бывают моменты, когда все мы — хорошие лидеры или нет — чувствуем, что потеряли контроль над ситуацией. Однако великих лидеров отличает то, что они никогда не позволяют никому этого видеть. Дело не в том, что великие лидеры иногда так не думают; просто они держат свои эмоции под контролем и остаются спокойными. Как утка на воде, это дело наверху (что видят люди) и безумное хлопанье внизу (невидимое).По-настоящему сильный лидер знает, что паника ничего не добьется, и что на самом деле кризис очень часто возникает из-за недостатка хладнокровия. Нельзя сказать, что сильные лидеры сдерживаются или прячут головы в песок. Отнюдь не. Но лучше, чем начинать кризисную встречу со словами: «Я понятия не имею, что делать — есть идеи?» они будут стрелять со словами: «Вот ситуация, давайте вместе разберемся и решим».

8. Действуйте ненадлежащим образом

То, что подходит для одной деловой среды, может не всегда подходить для другой, но, как правило, здравый смысл, порядочность и вежливость побеждают.Сильные лидеры всегда признают границы между собой и своим персоналом и всегда соблюдают эти границы. В более серьезном плане это, конечно же, означает, что ни один сотрудник не должен чувствовать себя запуганным, запуганным или запуганным. На другом конце спектра по-настоящему сильный лидер всегда обеспечивает полное соблюдение границы между работой и личной жизнью и никогда не заставляет сотрудников отдавать предпочтение офису над семейными и личными вопросами.

9. Слишком воодушевляйтесь любой идеей

Я оставлю вам то, что для меня очень важно — отсутствие контроля над возбудимостью идеи.Сильные и способные лидеры никогда не додумутся до идеи и внезапно провозгласят ее «эврикой»! момент — бизнес-концепция, которая наконец-то сделает их состояние! Почему? Потому что все великие лидеры знают, что идея — это только начало — искра, зажигающая огонь. Только после того, как идея выглядит заинтересованной, начинается тяжелая работа: составляются прогнозы, намечаются рабочие процессы, рассчитываются затраты и согласовываются временные рамки. Реальность такова, что реализовать идею — это легко (и давайте посмотрим правде в глаза, большинство идей все равно украдены или просто уже там).И хотя лидер может внутренне думать, что это может быть большим, настоящее волнение проявляется во время строительства, где это волнение переводится в истинную и заразительную энергию. В этом есть смысл: настоящий лидер знает, как воплотить вещи в жизнь, но также знает, что для этого нужно время. Так что восхищают именно различные этапы, которые встречаются на этом пути, потому что именно там, по сути, начинает проявляться доказательство концепции (читай истинный денежный потенциал).

Связанные: Пять этапов жизненного цикла вашего бизнеса: на каком этапе вы находитесь?

правил, которые следует и нельзя делать лидерам — блог Engage

Хорошее руководство — краеугольный камень любого успешного бизнеса.Вы хотите быть уверены, что предлагаете полезное и полезное руководство своей команде, но не знаете, с чего начать. В HR это становится еще сложнее, так как вы должны показывать пример для всей организации. Если вам нужна помощь, вот несколько правил лидерства, которые должен знать каждый эффективный лидер.

Делать: Подавать пример

Вы будете просить свою команду поддерживать высокие стандарты, поэтому убедитесь, что вы прилагаете те же усилия, что и они.Убедитесь, что вы пришли вовремя, набирайте вес и выполняйте свою часть работы. Намного легче уважать того, кто с радостью согласится со всеми. У вас также будет лучшее представление о том, каково работать над проектом, поэтому вы будете более реалистичны в своих запросах.

Не надо: игнорировать чувства своей команды

В некоторых компаниях бытует мнение, что эмоции следует избегать на рабочем месте. В некоторой степени это правда, но каждый испытывает чувства к каждому аспекту своей работы.Плохая идея — сразу отбросить любые чувства вашей команды. Найдите время, чтобы выслушать их и при необходимости действовать в соответствии с ними. Помните, что члены вашей команды не роботы.

Как улучшить свои письменные навыки

Большая часть общения, которое происходит на рабочем месте, теперь осуществляется посредством письменного слова. В конце концов, на сколько больше писем вы получаете сейчас по сравнению с телефонными звонками? Поэтому ваши навыки письма очень важны. Без них вы не сможете эффективно руководить. Если вы чувствуете, что вам нужна помощь в улучшении своих навыков, попробуйте воспользоваться услугами репетиторства по письму, такими как Центр делового письма, или веб-сайтами по грамматике, такими как State Of Writing и Via Writing.Если вы живете в Великобритании, попробуйте одного из моих любимых — UK Top Writers. Для австралийских читателей я рекомендую лучших австралийских писателей.

Не обвиняйте других в ошибках

Если что-то пойдет не так, плохие лидеры винят в этом свою команду, не глядя на общую картину. Это вызывает негодование, и дела могут быстро испортиться. Вместо этого посмотрите на то, что все могли бы сделать лучше, включая вас самих. Спросите мнение своей команды и используйте извлеченные уроки для улучшения в будущем.

Сделайте: проверьте свои сообщения

Вы должны четко понимать все, что вы делаете. Ваша команда должна уметь читать электронные письма и точно знать, что вам от них нужно. Это означает, что все, что вы отправляете, вам необходимо сначала вычитать. Чтобы быть хорошим лидером, вы должны найти время, чтобы вычитать эти сообщения. Если для этого мало времени, можно прибегнуть к помощи профессионалов. Корректоры в таких службах, как EliteAssignmentHelp или BigAssignments, могут помочь, когда они вам понадобятся.

Не говори больше, чем слушай

Некоторые лидеры считают, что то, что они говорят, важнее всего остального. На самом деле, верно обратное. Хороший лидер — это скорее фасилитатор, объединяющий идеи всех остальных и заставляющий их работать в унисон. Старайтесь больше слушать, чем говорить, и ваша команда сделает гораздо больше.

Делайте: ставьте разумные цели

Хороший руководитель может сбалансировать потребности проекта с тем, что команда реально может выполнить.Если вы хотите преуспеть в качестве лидера, вам необходимо понимать, чего ваша команда может разумно достичь, и отслеживать, насколько хорошо они достигают ваших целей. Таким образом, вы можете помочь им увеличить их успехи и производительность.

Не делайте этого: изолируйте себя или свою команду

Некоторые лидеры стараются отделить свою команду от остальной части организации, поскольку они чувствуют, что могут делать все это. Они также могут изолировать себя от своей команды из-за чувства собственной важности. Это означает, что они упускают помощь и ключевую информацию от других сотрудников и фактически ослабляют свою команду.

Делайте: будьте оптимистичны и позитивны

«Ваше отношение отразится на вашей команде. Подумай об этом. Кто заставит вас почувствовать себя лучше, приходя на работу: кто-то мрачный и пессимистичный, или кто-то, кто оптимистичен и взволнован своей работой? Хороший руководитель знает, что он задает тон работе », — говорит эксперт Бенджамин Дэвидс из Academized. «Чем больше они будут работать, чтобы поднять настроение своей команде, тем лучше будет эта команда».

Не бойтесь делать ошибки

Если вы боитесь ошибиться, ваша команда тоже.Это означает, что они будут меньше рисковать, меньше делать и вкладывать меньше, чем в противном случае. Гораздо лучше работать в меру своих возможностей, а когда случаются ошибки, учиться на них и двигаться дальше.

Нужно ли: быть готовым

Хорошие лидеры всегда думают о будущем и ищут варианты, которые могут стать для них доступными. Если вы твердо придерживаетесь будущего, вы можете использовать возможности по мере их появления и быть готовым к любым проблемам, которые встретятся на вашем пути.Они также принимают советы других, в том числе своей команды, о том, что, по их мнению, следует сделать для предварительного планирования.

Не делайте этого: признавайте успехи своей команды

Если ваша команда преуспевает, не берите на себя заслугу. Многие из ваших коллег увидят это насквозь, и ваша команда будет обижаться на вас. Вместо этого гораздо лучше отдать должное там, где это необходимо. Если вы потратите время на то, чтобы отдать должное своей команде, они это оценят.

Помните об этом, и вы станете великим лидером.Мотивируйте свою команду и помогите ей добиться успеха самостоятельно.

Великие лидеры оказывают наибольшее влияние на персонал. Для получения дополнительной информации о том, как использовать их навыки, ознакомьтесь с этой электронной книгой на тему Секретное оружие для достижения успеха сотрудников: ваши менеджеры .

Свяжитесь с нами
Политика конфиденциальности

Чего не следует делать руководителю

Руководить больницей или системой здравоохранения — дело, к которому практически невозможно подготовиться, поэтому в некоторых из моих прошлых колонок предлагались советы новым руководителям относительно поведения, которое я считаю важным для успеха.Возможно, даже более важным, чем список вещей, которые нужно сделать, являются действия, которых лидеры должны избегать , если они надеются быть эффективными.

Вот мое мнение о том, чего лидеры должны избегать любой ценой:

  1. Увлечение собой . Некоторые лидеры верят, что все дело в них, и все, что они говорят, правильно. Когда вы погружаетесь в себя или имеете возвышенное эго, вы создаете собственное ощущение реальности, и невозможно заставить других членов команды доверять вам.Доверие важно. Без этого лидеры не смогут заручиться поддержкой членов команды на любом уровне организации.
  2. Деление вместо объединения . Истинное чувство общности необходимо для продвижения системы здравоохранения вперед. Каждый должен быть готов вместе взяться за руль, а это невозможно, когда между членами команды разгорается неприязнь. Некоторые руководители считают, что очень эффективной мотивационной тактикой является поощрение конкуренции между членами их высшего руководства, но вам будет сложно найти успешную спортивную команду, которая процветает на этой динамике.Величайшие команды в любом виде спорта выходят из раздевалки, готовые сражаться друг за друга, и они понимают, что обида подрывает любые шансы на успех. То же самое и с организациями здравоохранения, и лидеры, которые думают иначе, обречены.
  3. Выбор не тех людей. Чтобы стать лидером, нужно заглянуть под микроскоп, что для многих может быть трудным и неудобным. Худший способ отреагировать на эти чувства — окружить себя подхалимом, лучшим качеством которых является подтверждение вашей неуверенности.Некоторые лидеры предпочли бы создать круг неквалифицированных «помощников», чем командных игроков, которые имеют смелость высказывать свое мнение и не соглашаться со своим боссом. Не демонизируйте несогласных с вами. И помните, что идеологическая ориентация не является основой для эффективного командообразования, поэтому не позволяйте, чтобы ваша потребность в симпатии затуманивала ваши здравые суждения.
  4. Никогда не извиняюсь или ошибаюсь. В соответствии с моим предыдущим тезисом, хотя все лидеры должны быть уверены в себе, они также должны быть непредубежденными и готовы учитывать противоположные взгляды.Чрезмерная уверенность в себе может привести к печальным и часто катастрофическим последствиям веры в то, что вы всегда правы, даже когда доказательства показывают обратное. Принятие на себя ответственности путем признания неудач и признания их — это сила, а не слабость.
  5. Винить своих предшественников. Вместо того, чтобы брать на себя ответственность за состояние своих организаций, некоторые лидеры предпочли бы обвинить своих предшественников. Хотя они думают, что это снимает с их тарелки всякую вину и придает им вид непогрешимости, все, что это делает, — это создание культуры отсутствия ответственности, когда вина переходит от одного сотрудника к другому.«Успех — это, — как метко сказал Уинстон Черчилль, — переход от неудачи к неудаче без потери энтузиазма». Все лидеры совершают ошибки, и у всех решений есть обратные стороны. Чтобы улучшить свою репутацию, игнорируя достижения тех, кто был раньше, и чрезмерно сосредотачиваясь на негативе, вы избегаете важного элемента лидерства — принятия ответственности.
  6. Стиль общения как должное . Некоторые лидеры думают, что контент важнее коммуникации, но то, как вы распространяете сообщение, не менее важно, чем само сообщение.Найдите время для личного общения с членами команды на всех уровнях и не бойтесь привлекать людей с помощью технологий. Однако никогда не прячьтесь за технологиями как средством избегания личного общения.

Некоторые руководители думают, что им следует общаться с членами команды внутри своей организации только тогда, когда есть серьезные новости, которые окажут значительное влияние на повседневную деятельность. Однако, если ваша единственная точка зрения состоит в том, насколько плохи дела, вы подорвете гордость организации и нанесете ущерб общему моральному духу своей команды.Лидеры должны брать на себя ответственность за свои ошибки и создавать культуру ответственности, но при этом отмечать каждодневные победы. Никогда не забывайте, что отношение идет сверху вниз, как в том, что вы говорите, так и в том, как вы это говорите.

  1. Понижение планки вежливости. Руководители подают пример того, как сотрудники должны относиться друг к другу, и должны уметь извиняться перед людьми, которых они, возможно, обидели, что демонстрирует ценность смирения. Если лидеры не воплощают эти положительные ценности, планка вежливости будет снижена для всех сотрудников, и результаты могут быть токсичными и разрушительными.

Для получения дополнительных советов по руководству и критического взгляда на состояние здравоохранения в Америке возьмите копию моей книги Health Care Reboot: Megatrends Energizing American Medicine .

10 главных ошибок руководства — Чего НЕ делать руководителю

Большая часть сегодняшних работ по лидерству сосредоточена на том, что должны делать высокоэффективные лидеры. Конечно, этот материал помогает с теоретической и желательной точки зрения.Однако то, что действительно беспокоит лидеров изо дня в день, — это ошибки, которые они совершают. Они не сбиваются с пути, потому что они плохие люди; они чаще всего не ладят из-за недостатка знаний, вредных привычек или чрезмерного стресса.

Самые распространенные — и, не случайно, самые разрушительные — ошибки связаны с неправильным взаимодействием с людьми. Вот 10 таких человеческих ошибок, которые я вижу в полевых условиях, и я уверен, что вы тоже свидетели:

1. Не тратить время на общение с людьми

Лидер, который не интересуется людьми на человеческом уровне, плохо стартует.Лидер, который концептуально заинтересован в других, но не находит времени для «связи» с людьми, также не попадает в цель, независимо от того, являются ли эти люди сотрудниками, коллегами, клиентами или другими заинтересованными сторонами. Связь — это глубокая эмоциональная связь, которая отличается от простой симпатии к кому-то. На самом деле, вам не обязательно любить кого-то, чтобы сблизиться с ним. Вы должны узнать его поближе и понять, что его движет. А это требует времени помимо чисто целенаправленной работы.

2.Быть недоступным и недоступным

Очевидно, лидерам необходимо делегировать задачи. Однако делегирование полномочий не должно означать эмоциональную отстраненность. Лидеры, которые назначают задачи и уходят, полностью отказываясь от своих действий, бросают своих людей. Хорошее делегирование зависит от постоянной связи и доступности. Вы можете поддерживать чувство связи, сигнализируя о том, что готовы быть доступны. Это не означает, что вы немедленно откликаетесь на каждый небольшой запрос. Это действительно означает, что вы создали каналы, по которым люди могут связаться с вами, а также инструкции по их использованию.

3. Не уделять внимания развитию талантов

Слишком часто лидеры сосредотачиваются исключительно на достижении целей компании и в этом стремлении отрицают врожденную человеческую потребность учиться. Люди хотят расширять свои навыки и компетенции при выполнении своей работы. Поймите, что обучение — неотъемлемая часть достижения результатов. Когда вы уделяете первоочередное внимание обучению, вы становитесь великим лидером, который может выявлять и развивать таланты в людях, которые сами могут не осознавать этого. Проще говоря, вы становитесь охотником за талантами.

4. Не дает регулярных отзывов о производительности

Люди достигают высоких результатов только в том случае, если они знают правду о своей эффективности. Лидеры часто игнорируют эту потребность и тем самым лишают людей ключа к их будущему. Хотя жесткая обратная связь может быть болезненной, великие лидеры знают, как доставить эту боль таким образом, чтобы она превращалась в выгоду до такой степени, что они говорят «спасибо — дайте мне больше!» Талантливые люди — те, кто хочет учиться, — предпочли бы, чтобы их «ударили по лицу правдой, чем поцеловали в щеку ложью.»Развивайте свою способность говорить твердую правду о производительности и откройте дверь к более высокой производительности.

5. Без учета эмоций

Самые сильные эмоции связаны с потерей, разочарованием, неудачей и разлукой. Фактически, исследования ясно показывают, что потеря и даже страх ожидаемой потери влияют на поведение людей гораздо сильнее, чем потенциальные выгоды и награды. Руководители, игнорирующие эмоции потери и разочарования, совершают серьезную ошибку, которая значительно снижает вовлеченность сотрудников.Вы можете добиться огромных успехов, просто осознавая эти эмоции и проявляя истинный интерес к этой части опыта человека.

6. Неэффективное управление конфликтом

Неурегулированные конфликты блокируют сотрудничество и согласование общих целей. Напряжение, негативные эмоции и поляризация накапливаются. Конфликты становятся «рыбой из-под стола»: даже если все ведут себя так, будто их нет рядом, их неизменный «запах» пронизывает всю атмосферу.Вы как лидер должны положить эту рыбу на стол и «очистить ее», разрешив основной конфликт. Ваша награда: отличный рыбный ужин в конце дня — среда, доставляющая сытное удовольствие и позволяющая создавать еще более сильные и сильные команды.

7. Не управляющая смена

Без изменений наши организации, как и все организмы, увядают и в конечном итоге умирают. Лидеры, которые не стремятся к переменам, подвергают свои компании серьезной опасности. Объясните преимущества, которые принесут изменения, и делайте это, зная, что люди не сопротивляются естественным изменениям: они сопротивляются страху перед неизвестным или боли, которая может возникнуть при переходе.Ваша задача — быть «надежной базой», дающей чувство безопасности, а также воодушевление и энергию для исследования. Другими словами, вы должны достаточно заботиться, чтобы поощрять смелость. Эта комбинация имеет решающее значение, и именно поэтому моя новая книга о раскрытии удивительного потенциала называется Care to Dare.

8. Не поощрять других рисковать

Человеческий мозг по умолчанию защищает и избегает риска. Тем не менее, имея намерение, практику и, что наиболее важно, положительный образец для подражания, люди могут изменить свое мнение и принять риски.Слишком много лидеров поощряют людей оставаться в зоне безопасности или, как я люблю говорить, «играть, чтобы не проиграть». Но лучшие лидеры создают достаточно доверия, чтобы другие чувствовали себя в безопасности и поддерживали их, чтобы они рисковали и «играли ради победы». Это активный, позитивный способ поведения, который способствует переменам и, в конечном итоге, достижению.

9. Непонимание мотивации

Большинство людей движимы «внутренними мотивами», такими как вызов, изучение чего-то нового, существенное изменение или развитие своих талантов.Слишком многие руководители упускают возможность извлечь выгоду из этой внутренней системы руководства и вместо этого сосредотачиваются на «внешних мотивах», таких как бонусы, рекламные акции, деньги и искусственные вознаграждения. Конечно, нужно честно платить людям. Однако имейте в виду, что такие внешние кнута и пряника искажают внутреннюю систему мотивации. Вы станете лучшим лидером, если сосредоточитесь на вдохновении людей и задействуете то, чего они действительно хотят достичь в плане роста и вклада.

10.Управлять деятельностью, а не руководить людьми

Люди ненавидят, когда с ними обращаются как с винтиками в машине. Тем не менее, в управлении очень много внимания уделяется контролю, администрированию и планированию деятельности и, соответственно, людям. Лидерство, с другой стороны, включает в себя воодушевление, поощрение и выявление всего самого лучшего в людях путем формирования чувства доверия и побуждения их к позитивному риску. Следовательно, чтобы быть лидером, а не просто менеджером, вам нужно сосредоточиться на людях как на людях.Это требует времени и внимания и возвращает нас к основам связи — противоядию от ошибки людей номер 1.

Джордж Колризер — профессор лидерства и организационного поведения в IMD, бывший переговорщик о заложниках и автор награды. победивший бестселлер Заложник за столом: Как лидеры могут преодолевать конфликты, влиять на других и повышать эффективность . Его новая книга — Care to Dare: раскрытие удивительного потенциала через надежное базовое лидерство.

15 вещей, которые лидеры не должны делать — если они хотят инноваций

15 вещей, которые лидеры не должны делать — если они хотят инноваций
Автор: Пол Слоан

Мы слышим множество советов для руководителей о том, что им следует делать, чтобы стимулировать предпринимательство и инновации в своих организациях. Возможно, будет разумнее просто перестать совершать некоторые из типичных ошибок, препятствующих инновациям.

Вот список того, что лидерам определенно не стоит делать.

  1. Не поощряйте людей вносить идеи, если вы не собираетесь действовать в соответствии с ними. Мозговые штурмы, выездные дни, выездные встречи и другие мероприятия могут породить множество отличных идей, но если не будет предпринято конкретных действий по реализации лучших идей, эти занятия станут демотивационными.
  2. Не поощряйте эксперименты, а затем критикуйте неудачи.
  3. Не произносите красивых речей об инновациях и не ждите, что люди изменятся. Они слушают ваши слова, но верят вашим действиям.
  4. Не начинайте схему предложений, если вы не располагаете ресурсами для реализации лучших идей.
  5. Не заявляйте, что инновации являются приоритетом, если вы не размещаете ресурсы, показатели и цели для их поддержки.
  6. Не тратьте время на яркие уловки, поощряющие творчество в офисе. Вместо этого сосредоточьтесь на устранении барьеров, которые сегодня препятствуют инновациям в бизнесе.
  7. Не прекращайте объяснять видение перемен и почему это так важно.Один или два раза недостаточно. Вы должны продолжать продавать пункт назначения и рассказывать людям, насколько важен их вклад в его достижение.
  8. Не привязывайтесь к своему собственному инновационному проекту — он должен пройти те же испытания, что и любая другая программа.
  9. Не жалуйтесь на то, что ваша организация не склонна к риску, а затем обвиняйте кого-то в том, что он попытался сделать что-то, что не сработало.
  10. Не говорите людям, что нужно быть более изобретательными, но держите их настолько занятыми, что у них не будет времени на эксперименты.
  11. Не упустите возможность отпраздновать успех и похвалить предпринимателей внутри компании.
  12. Не назначайте директора по инновациям и думайте, что это решило проблему. Вы должны сделать еще очень многое, чтобы определить видение, культуру и процессы для инноваций.
  13. Не создавайте инновационный инкубатор без полной поддержки и заинтересованности руководителей отделов.
  14. Не сосредотачивайтесь на краткосрочных целях и проблемах. Делегируйте эти вопросы и сосредоточьтесь на стратегических вещах, которые под силу только вам.
  15. Не говорите об инновациях, если вы не идете по пути инноваций.

Если вы хотите больше инноваций в своем бизнесе, просто прекратите делать то, что этому мешает.

Об авторе

Пол Слоан — автор книг «Лидер по навыкам бокового мышления» и «Лидер-новатор». Он пишет, говорит и проводит семинары по нестандартному мышлению, творчеству и лидерству в инновациях. Дополнительную информацию можно найти на сайте destination-Innovation.com.

LinkedIn

Твиттер

Изображение, добавленное через Unsplash.

Поделитесь этой историей, выберите платформу!

12 вещей, которых не делают великие лидеры

Великие лидеры известны своим видением, способностью принимать сложные решения и вдохновлять своих сотрудников. Но что это означает на практике? Вот 12 вещей, которых никогда не делают великие лидеры.

1. Они не откладывают дела

Знаменитым примером лидера, который откладывал дела во время Гражданской войны в США, был генерал Макклеллан.Ничего не было готово. Это стоило нации тысяч жизней, и Аврааму Линкольну ничего не оставалось, кроме как уволить генерала.

Настоящий лидер знает, когда принимать решения и действовать. Они также знают, что оставлять все варианты открытыми — признак слабости.

2. Они недостаточно слушают.

Если лидер не готов активно слушать, значит, что-то не так. Многие так называемые лидеры настолько уверены в своей непогрешимости, что никогда не слушают.Они также делают вид, что слушают, что может привести к преждевременной оценке и принятию неверных решений. В результате они теряют доверие, уверенность и лояльность своих сотрудников.

Успешные лидеры умеют слушать с сочувствием. Они также готовы ответить на вопросы, прояснить проблемы и ответить на вопросы.

3. Они не сидят сложа руки и не расслабляются

Многие лидеры, кажется, довольны достижением умеренного успеха и расслабляются после достижения определенных целей.Основатель IKEA Ингвар Кампрад однажды сказал: «Самый опасный яд — это чувство достижения. Противоядие — каждый вечер думать, что можно сделать лучше завтра ». Умный лидер знает, что стремление к лучшим результатам и большему успеху является ключом к успешному бизнесу.

4. Они не умеют общаться

Многим менеджерам не удается вдохновить своих коллег. Им не хватает навыков для того, чтобы донести до своих сотрудников видение, политику и стратегию компании.В результате команды работают плохо.

Великие лидеры тратят некоторое время на то, чтобы организовать то, что им нужно для общения, и найти лучший способ сделать это четко. Они знают, что это время потрачено не зря и в конечном итоге окупится. Они также осознают потенциал мультикоммуникационных платформ, таких как Facebook, Twitter и Linked In, для максимального расширения контактов.

5. Они не знают, как делегировать

Когда плохие лидеры не знают сильных сторон и навыков каждого члена команды, они обнаруживают, что делегирование практически невозможно.

Правильная оценка способностей каждого члена — ключ к успешному делегированию. Персонал чувствует себя вовлеченным и ценным.

6. Их ценности не отражают этику компании

Слишком часто неэффективные руководители не полностью разделяют ценности и этику компании. Неудивительно, что их командам не хватает вдохновения и они довольствуются посредственностью.

Наиболее успешные руководители полностью убеждены в ценностях своей компании и на 100% стремятся следовать им в своих деловых отношениях.Оценка их персонала, ведение бизнеса, прием на работу и увольнение абсолютно прозрачны.

7. Они не относятся к неудачам отрицательно.

«Препятствия — это те ужасные вещи, которые вы видите, когда отводите взгляд от своей цели», — Генри Форд.

Скучные лидеры часто боятся препятствий, и это вполне может отсрочить их решения и негативно повлиять на их планы действий.

Успешному лидеру не привыкать преодолевать неудачи и препятствия.Он держится подальше от тех коллег, которые были осторожны и теперь могут сказать, что знали, что X произойдет из-за Y. Он никогда не будет обвинять себя или своих сотрудников.

The Harvard Business Review рекомендует успешному руководителю переориентировать его / ее цели, потому что сейчас самое время снова ускориться после оценки любых последствий. Они упоминают Дональда Трампа, который не один раз, а дважды потерпел неудачу на своих предприятиях казино. Это не помешало ему стать ведущим застройщиком и производителем недвижимости.

8. Они не обладают эмоциональным интеллектом

Многие бизнес-лидеры и руководители демонстрируют поразительное невежество или неосведомленность об эмоциональном интеллекте. Они даже не знают об ЭИ и о том, что с ней связано. Они не осознают ущерб, нанесенный неспособностью контролировать свои эмоции. Они срываются с мертвой точки при малейшей провокации и социально некомпетентны. Они открыто кричат ​​и критикуют людей и совершенно не пытаются скрыть негативные и вредные эмоции.Моральный дух персонала падает, создается устрашающая и угрожающая атмосфера.

Успешные лидеры знают, как контролировать свои эмоции, и они спокойны в кризисной ситуации. Они также осведомлены о настроении и эмоциях своих сотрудников, когда сталкиваются с неудачами, и знают, как их похвалить и подбодрить, независимо от того, идут ли дела хорошо или плохо. Это атмосфера, в которой будет процветать мотивация и расти позитивные отношения с персоналом. Умение разрешать конфликты и улучшать общение поможет любому бизнесу процветать.Вы можете сделать это, только проявив эмоциональный интеллект.

9. Они не ценят обратную связь

Каждый жаждет похвалы и признания после работы, требующей усилий, размышлений, преданности делу, терпения и пота. Плохие лидеры, как правило, злы, когда хвалят их, но их не беспокоит конструктивная обратная связь.

Лучшие лидеры знают, когда человеку нужна помощь, и будут достаточно заботиться о нем, чтобы оказать помощь и поддержку, необходимые для достижения успеха. Если сделать это с умом, можно превратить посредственного сотрудника в высокопроизводительного.

10. Они не мыслят нестандартно.

Плохие руководители склонны к микроменеджменту и контролю над каждой мелочью. Это подавляет творческий потенциал их сотрудников.

Блестящие лидеры знают, сколько свободы действий и ответственности они могут дать своим сотрудникам, никогда не контролируя и не задыхаясь. Результаты будут говорить сами за себя, и сотрудники будут уважать вас за оказанное им доверие.

«Лучше вести сзади, а других ставить впереди, особенно когда вы празднуете победу, когда происходят хорошие вещи.Вы выходите на передовую, когда есть опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство », — Нельсон Мандела.

11. Они не обращаются за советом

Слабые лидеры всегда хотят показать, как много они знают и насколько они справляются с работой. На самом деле это означает, что они редко обращаются за советом к коллегам, потому что так стремятся сохранить свое авторитетное положение.

Мудрые руководители инстинктивно знают, что их сотрудники могут быть источником вдохновения, идей и даже дельных советов.Они знают, что им тоже нужно учиться.

12. Они не ценят совершенство

«Будьте мерилом качества. Некоторые люди не привыкли к среде, в которой ожидается совершенство ». Стив Джобс

Проще говоря, великие лидеры стремятся к совершенству во всем, что они делают. Это могут быть инновации, отношения с персоналом, коммуникация, постановка целей, предоставление отзывов и принятие сложных решений. Стремление к совершенству — самый простой способ описать великое лидерство.

Сообщите нам в комментариях, какую пользу вы получили от работы с великим лидером.

Изображение предоставлено: Leadership = Vision / Celestine Chua через flickr.com

.