Приняли решение: В ГД приняли решение по сдерживанию цен

Содержание

Волгоградская область — Андрей Бочаров: «Мы приняли решение передать все здание пожарной каланчи областному краеведческому музею»

Глава региона Андрей Бочаров провел выездное совещание по развитию главных выставочных площадок области — областного краеведческого музея и музея ИЗО имени Ильи Машкова. Губернатор осмотрел обновленный после капитального ремонта выставочный зал музея ИЗО, а также помещения Царицынской пожарной каланчи, в которых сегодня размещаются государственные ведомства.

«Мы приняли решение передать все здание пожарной каланчи областному краеведческому музею. Музей мы переносим сюда полностью, это будет его базовое здание, — подчеркнул Андрей Бочаров. —  Задача в кратчайшие сроки провести всю работу. Конечная дата — это 9 мая 2018 года». По словам Андрея Бочарова, исторический объект расположен максимально удобно для посещений горожанами и гостями Волгограда. Губернатор поставил задачу перед руководителями профильных ведомств в короткие сроки решить вопрос о  передаче здания, подготовке проекта его реконструкции. Также необходимо проработать вопрос наполняемости выставочных площадей, опираясь на опыт других регионов и мнение профессионального сообщества. «Нам нужен современный музей, который будет отвечать лучшим стандартам и практикам», — отметил глава региона.

Сегодня волгоградский областной краеведческий музей занимает два помещения: бывшей Царицынской земской управы и Волжско-Камского коммерческого банка. Оба здания являются памятниками истории и архитектуры конца XIX — начала XX веков регионального значения и требуют капитального ремонта. Фонды музея объединяют 166 тысяч предметов, в том числе уникальные коллекции.

В начале марта будет открыт после капитального ремонта выставочный зал Волгоградского музея изобразительных искусств имени Ильи Машкова на улице Чуйкова. Теперь он соответствует современным нормам хранения и экспонирования произведений искусства. Новая экспозиционная площадка даст возможность организовывать до 40 выставок в год, демонстрировать собственные фонды музея, а также реализовать совместные масштабные проекты с крупнейшими музеями и художниками России и других стран. Андрей Бочаров проинспектировал качество проведенных в помещении работ — они завершены на 95 процентов. До конца января объект будет сдан в эксплуатацию. Следующий шаг — подготовить для музея специальное фондохранилище и дополнительные выставочные площадки. Андрей Бочаров поставил задачу профильным руководителям проработать этот вопрос, а также сформировать  общую концепцию развития музеев волгоградского региона.

    Мария Маслова

Как понять, что вы приняли правильное решение

Принятие решений
Джастин Фокс

Пятьдесят лет назад профессор Рональд Артур Ховард, только что обсудивший с ядерщиками из General Electric вопрос о том, нужен ли им новый мощный прибор на реакторе следующего поколения, сел и задумался, что же это он изобрел. Этот процесс он называл «анализом решения» и описывал его как «логическую процедуру сбалансирования факторов, влияющих на решение», разделяя эти факторы по сегментам на «неопределенное, ценности и предпочтения».

С виду сложно, и, наверное, так оно и есть — подобный метод требует огромного количества времени. Но, когда мы с Ховардом пару недель назад общались в Пало-Альто (он преподает менеджмент и инженерное дело в Стэнфорде), ученый предложил более простую формулу:

«Нельзя определить качество решения по его результату. Или, говоря простыми словами, по результату вы не можете судить, было ли решение правильным. Будет логической ошибкой сказать: »Ага, результат удачный, значит, решение было правильным»».

Но все именно так и думают.

Ховард не единственный, кто предлагает такой подход к решению. Празднование 50-летия аналитики решения, на котором мы и встретились с Ховардом, привлекло несколько сот родственных душ из промышленной сферы (по большей части из нефтегазовой) и науки, в том числе пришел корифей и один из основателей всего направления, бывший гарвардский профессор Говард Райффа. Все дружно повторяли, что важен не итог решения, а сам способ принимать его.

Читайте материал по теме: Извлекайте уроки из несбывшихся прогнозов

Так как же принимается хорошее решение? «Первым делом, — говорит Ховард, — постарайтесь задать верный контекст, иначе вы получите правильный ответ на неправильный вопрос». После того как рамки поиска заданы, остается выявить альтернативы, оценить доступную информацию (она выражается в форме вероятностей, даже если вы не знаете, как высока вероятность того или иного события). «Главное — выразить свое невежество на языке цифр, — поясняет Ховард. — Затем — сформулировать свои предпочтения».

Легче сказать, чем сделать. Психологи и экономисты вслед за Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски собрали тонны экспериментальных данных, доказывающих, как можно последовательно оценивать вероятности и даже выражать предпочтения. Психолог Герд Гигеренцер и его коллеги недавно выявили такие закономерности, по которым выполнение простых инструкций устойчиво дает лучшие результаты, чем методы аналитического решения.

советуем прочитать

Ави Голдфарб,  Роджер Мелко,  Франческо Бова

Алексис Кривкович ,  Джесс Хуан ,  Ишанаа Рамбачан ,  Ларина Йи ,  Тиффани Бернс ,  Тияна Тркуля

Генри Минцберг

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Депутаты приняли решение принять ряд мер о возврате имущественного комплекса котельной по ул. Водяная, 80 в собственность муниципального образования «Город Томск»

4 апреля 2007


На 17 Собрании Думы города Томска, состоявшемся 3 апреля, депутаты рассмотрели вопрос о мерах по возврату имущественного комплекса котельной по ул. Водяная, 80 в муниципальную собственность. Принято решение рекомендовать администрации города Томска, в срок до 27 апреля обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд Томской области о признании недействительным договора купли-продажи акций, заключенного в июле 2004 года между ОАО «ЦДР-Тепло» и ОАО «Томские коммунальные системы». Кроме того, признать недействительной государственную регистрацию юридического лица ОАО «Горэнерго». Цель — защита законных интересов и прав жителей города Томска.

На 17 Собрании Думы города Томска, состоявшемся 3 апреля, депутаты рассмотрели вопрос о мерах по возврату имущественного комплекса котельной по ул. Водяная, 80 в муниципальную собственность. Принято решение рекомендовать администрации города Томска, в срок до 27 апреля обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд Томской области о признании недействительным договора купли-продажи акций, заключенного в июле 2004 года между ОАО «ЦДР-Тепло» и ОАО «Томские коммунальные системы». Кроме того, признать недействительной государственную регистрацию юридического лица ОАО «Горэнерго». Цель — защита законных интересов и прав жителей города Томска.

По словам депутата Александра Деева, возбужденное уголовное дело в отношении официальных лиц, работавших ранее в администрации города, связанное с нецелевым использованием средств в части данного объекта, не интересуют депутатов, главное – вернуть в собственность города, принадлежащее томичам имущество.
Кроме того, депутаты намерены продолжить работу, в том числе в рамках комитета по муниципальной собственности Думы города Томска, по выяснению информации о зарегистрированных объектах собственности, принадлежащих ОАО «Томские коммунальные системы», расположенных на территории города Томска.

Депутаты приняли решение направить ряд депутатских запросов в различные ведомства.

Актриса Анна Миклош: Мы с режиссером приняли решение использовать «жизненный опыт» и мотивацию Анны Карениной

На телеканале Домашний в рамках линейки сериалов «Сказочные мелодрамы» 17 апреля состоится премьера 4-серийного проекта «Семейное дело».

По сюжету, на праздновании сапфировой свадьбы родители сообщают своим детям, что приняли решение развестись. Оставшись без опоры, дети пускаются во все тяжкие. Каждый из них переживает кризис, который отвлекает их от истинной причины развода родителей…

В сериале роль жесткой и справедливой Сони исполнила актриса Анна Миклош. Мы поговорили с ней о семье.

— В сериале «Семейное дело» вы исполняете роль старшей сестры, которая старается контролировать всех членов семьи, но свою жизнь ей проконтролировать не удалось. Почему с такой бойкой женщиной это случилось?

— Почему же не удалось? В любом художественном произведении нам интересен герой, который находится в моменте потери, утраты, краха привычной, устоявшейся модели жизни. И именно на примере Сони мы видим, как человек может выстроить «чудесный сказочный замок», но удержать его иногда нет возможностей в силу сторонних влияний и потребностей людей, с которыми разделяешь свои мечты. Мечта Сони быть успешной, добропорядочной, хорошей женой, дочерью и матерью разбивается о базовую женскую потребность — быть не сильной, волевой, ломовой лошадью, а человеком, о котором тоже заботятся, интересуются его переживаниями и чувствами и разделяют как победы, так и поражения. Соне скорее всего был навязан синдром «хорошей девочки», который начал рушиться внутри нее, когда она впервые осознала свою неидеальность, полюбив другого мужчину, находясь в браке.

— В большой семье всегда найдется человек, с которым можно посоветоваться, поделиться переживаниями. Почему Соня предпочла молчать о своих проблемах и справляться самостоятельно?

— Именно потому, что скорее всего ее бы не поняли, а осудили. Так как родители демонстрировали пример идеальной семейной пары, прожив в браке долгие годы. А для брата и сестры старшая сестра должна оставаться примером (так думала Соня), поэтому рассказать им о своих переживаниях она не могла.

— По сюжету, Соня мечется между мужем и отцом своей маленькой дочки. Находясь на ее месте, какого мужчину вы бы выбрали – властного бизнесмена или любящего семьянина?

— Работая над этой ролью, мы с режиссером приняли решение использовать «жизненный опыт» и мотивацию Анны Карениной Льва Толстого. Женщина, находящаяся в браке, имеющая сына, любит другого мужчину, рожает от него ребёнка… Но только в нашем варианте Соня не уходит от мужа, а пытается сохранить семью. Внутренне это очень обогатило мою героиню чувствами. История сразу же переходит из разряда «интрижки» в жизненную трагедию со сложным выбором… Когда не знаешь, чьё счастье более важно и чья жизнь не имеет права быть разрушенной. Хотя в подобных историях не обходится без жертв… И пострадавшая сторона всё же будет страдать… Поэтому Соня делает выбор в пользу детей. И это не выбор между статусами двух мужчин… Я думаю, я попыталась бы поступить так же.

— Родители Сони принимают решение развестись после 45 лет брака. Что может привести людей к расставанию спустя долгие годы совместной жизни? Можно ли начать жизнь заново, если всю жизнь идешь рука об руку с одним человеком?

— У меня нет подобного опыта (смеется). Но я думаю, что после стольких лет совместной жизни людей может разделить только смерть… А можно ли начать жизнь заново? Конечно, можно. Человек ко всему приспосабливается… Главное, создавать новые мечты и желания! Пока мы мечтаем, мы живем!

— Многие в детстве фантазировали о большой семье. Была ли у вас такая мечта?

— О сильно большой, наверное, нет. Так как всю жизнь меня окружали люди, которые становились мне близки, становились моей семьей. Это и танцевальный коллектив, где я начала заниматься еще в детстве. Потом мои одногруппники в студенческое время, с некоторыми из которых я сохраняю близкие отношения и по сей день. Многие съемочные группы, когда работа на фильмом или сериалом растягивается на долгое время, становятся как одна большая семья.

Но вот со своим сыном разговаривая о его мечтах, я понимаю, что вместе с ним создаю в желаниях именно свою родную семью с большим количеством детей и взрослых. И жить мы в наших мечтах должны как минимум до 150 лет.

— Поделитесь своими «утренними ритуалами», без которых вы не можете проснуться или выйти из дома.

— Конечно, кофе! Вкус, запах, движение руки с чашкой этого ароматного напитка к моим губам делает каждый мой день праздником. И если я не успела сделать это утром, ничто не мешает мне сделать это вечером. Если не перебарщивать, я прекрасно засыпаю даже после вечернего кофе (смеется).

Инна Шкарбанова.

Фото предоставлено каналом Домашний

Акционеры «Русагро» приняли решение не выплачивать дивиденды за 2021 год :: Новости :: РБК Инвестиции

Фото: Shutterstock

Акционеры «Русагро» на годовом общем собрании приняли решение не выплачивать дивиденды по итогам 2021 года. Об этом сообщается в пресс-релизе компании.

В марте «Русагро» аннулировала невыплаченные дивиденды  за 2021 год.

«Русагро» аннулировала невыплаченные дивиденды за 2021 год

В сентябре 2021 года компания выплатила промежуточные дивиденды в размере $119,733 млн. Выплата по финальным дивидендам должна была составить $137,222 млн.

Следите за новостями компаний в телеграм-канале «Каталог РБК Инвестиций»
 

Дивиденды — это часть прибыли или свободного денежного потока (FCF), которую компания выплачивает акционерам. Сумма выплат зависит от дивидендной политики. Там же прописана их периодичность — раз в год, каждое полугодие или квартал. Есть компании, которые не платят дивиденды, а направляют прибыль на развитие бизнеса или просто не имеют возможности из-за слабых результатов. Акции дивидендных компаний чаще всего интересны инвесторам, которые хотят добиться финансовой независимости или обеспечить себе достойный уровень жизни на пенсии. При помощи дивидендов они создают себе источник пассивного дохода. Подробнее

Автор

Наталья Колотович

Администрация муниципального района «Мещовский район»

Главная » ВФСК ГТО » ПРИНЯЛИ РЕШЕНИЕ ВЫПОЛНИТЬ НОРМАТИВЫ КОМПЛЕКСА ГТО, НО НЕ ЗНАЕТЕ С ЧЕГО НАЧАТЬ?

 

 

Напомним, что начать нужно с регистрации на официальном интернет-портале комплекса ГТО по адресу: https://gto.ru. Регистрация на сайте gto.ru нужна для того, чтобы Вашей учетной записи был присвоен УИН-номер, который является вашим уникальным идентификационным номером в базе данных ГТО, позволяющим выполнять нормативы испытаний (тестов) ВФСК ГТО в официальном режиме.

Благодаря УИН-номеру Вы сможете записаться и прибыть в ближайший к Вам Центр тестирования для выполнения нормативов ГТО, а также просматривать результаты выполненных Вами нормативов испытаний (тестов) в личном кабинете на сайте gto.ru в режиме on-line.

Пошаговые этапы регистрации на официальном сайте Комплекса ГТО:

1.На главной странице сайта https://gto.ru в верхнем правом углу нажимаем кнопку «Регистрация»;

  1. Заполняем поля АДРЕС ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ (Логин), (если у Вас нет электронной почты, Вам необходимо ее создать) и ПАРОЛЬ;

! Важно запомнить или записать адрес электронной почты(логин) и пароль.

  1. Нажимаем на кнопку «Отправить код для активации аккаунта»;
  2. Вводим код для активации, который придет на эл. почту;

5.Заполняем все поля согласно документу, удостоверяющего личность участника;

  1. Ставим две галочки и после этого нажимаем кнопку «Зарегистрировать»;
  2. Получаем УИН- номер (из 11 цифр) — уникальный идентификационный номер участника тестирования комплекса ГТО на электронную почту.

На одну электронную почту можно зарегистрировать только одного пользователя. Это объясняется тем, что электронная почта является аналогом цифровой подписи. Таким образом, при возникновении трудностей со входом в личный кабинет ВФСК ГТО, пользователь сможет возобновить его работу с помощью электронной почты, указанной при регистрации или обратившись в ближайший центр тестирования ГТО.

Получил УИН — номер, тогда скорей заходи в личный кабинет и знакомься с нормативами, которые необходимо выполнить для получения знака отличия ГТО.

 

Дата создания: 10-03-2022

принять решение – синонимы и родственные слова


согласиться

глагол

вместе решить, что и как будет сделано

назначать

глагол

формально выбирать время или место для чего-то

выбирать

глагол

решить что-то сделать

решить

глагол

сделать выбор относительно того, что вы собираетесь делать

решить против

фразовый глагол

не выбирать кого-то или что-то

определить

глагол

формальный решить, что вы действительно хотите что-то сделать

выбрать сделать что-то

фраза

выбрать что-то сделать

вбить что-то себе в голову

фраза

решить что-то сделать и быть решительно настроенным сделать это, даже если другие люди ple не нравится

имя

глагол

принять решение и указать что-то, например, дату, время, место или цену

opt

глагол

сделать выбор или решение из диапазона возможностей

положить/установить /обращаться к чему-либо

фраза

решить что-то сделать и очень сильно постараться добиться этого глагол

решить, что что-то возможно или что это обязательно произойдетВы часто используете это выражение для обозначения решений или действий, с которыми вы не согласны

отделить мужчин от мальчиков

фраза

чтобы показать, какие люди самые сильные или храбрые

отделить овец от козлов

фраза

отделить люди, которые умны или хороши из тех, кто не является решение между двумя или более людьми или вещами после того, как вы не уверены, что выбрать

взять на себя

фразовый глагол

решить сделать что-то, не спрашивая разрешения ни у кого

взять свое мужество обеими руками

фраза

решить сделать что-то, даже если вы нервничаете или боитесь этого

думать на ходу

фраза

иметь хорошие идеи и ма быстро принимать решения в трудной ситуации

компромисс

фразовый глагол

принять невыгодное положение, чтобы иметь выгоду Решение

Слишком долгое ожидание принятия решений может замедлить работу бизнеса, разочаровать сотрудников и привести к упущению важных возможностей.Когда вы должны просто принять решение, а не собирать больше данных или дольше обдумывать их?

Чтобы решить, когда нужно сделать выбор, учтите несколько факторов. Во-первых, подумайте о важности решения. Выбор с небольшими последствиями не должен занимать много времени. Для принятия более важных решений потратьте дополнительное время на размышления или сбор и анализ данных. Затем определите, как часто будет приниматься одно и то же решение. Если решение принимается часто, возможно, стоит разработать аналитический подход.Эти подходы могут потребовать времени заранее, но они сократят время для принятия таких решений в будущем. Затем рассмотрите возможность покупки варианта, который может ускорить процесс и предложить возможность обучения. Наконец, поставьте часы на свое решение, назначив крайний срок, к которому оно должно быть принято.

Вы придумали идеи, сузили варианты и рассмотрели доступные данные. Вы задали все правильные вопросы, чтобы определить свой выбор. И все же по какой-то причине вы просто не можете нажать на курок при принятии решения.В чем задержка?

Независимо от того, сталкивались ли вы с такой нерешительностью сами или знали лидера или руководителя с этой привычкой, сидеть за решениями может быть невероятно проблематично — и потенциально вредно. Слишком долгое ожидание принятия решений может замедлить работу бизнеса, разочаровать сотрудников и привести к упущению важных возможностей. Когда вы должны просто принять решение, а не собирать больше данных или дольше обдумывать их?

Чтобы выяснить, требует ли решение дополнительного времени или его нужно просто принять, вам нужно провести небольшой «мета-анализ решений», или, проще говоря, вам нужно решить, как принимать решение.Чтобы решить, когда вам нужно сделать свой выбор, вы должны подумать о том, насколько он важен, насколько он безотлагателен и можете ли вы использовать некоторые организационные подходы к принятию решений, чтобы сделать его более точным и, вероятно, правильным.

Учитывайте важность вашего решения

Самый важный фактор, определяющий, сколько времени должно занять решение, — это его важность. Незначительные решения не должны занимать много времени. Таким образом, первым шагом в решении вопроса о том, как принять решение, должно быть спросить себя — или других, если вы не доверяете своему собственному суждению: насколько сильно это решение изменит? Если это не будет иметь большого значения для вашей жизни или бизнеса, просто примите решение и двигайтесь дальше.Тогда вы сможете посвятить свое скудное время и умственные способности действительно важным решениям.

Для более важных решений есть две веские причины немного продлить процесс принятия решений. Один — размышлять, а другой — собирать данные и анализировать их. Рефлексия — особенно когда лицо, принимающее решение, может задействовать бессознательное, — может быть хорошим способом определить, какие факторы являются наиболее важными при принятии сложного решения. Некоторые наблюдатели рекомендуют отложить решение после рассмотрения ключевых факторов, связанных с решением, но есть и другие способы задействовать подсознание.Отдых, игра, медитация или даже душ могут помочь. В любом случае, обдумывание решения не потребует много дополнительного времени; дня или ночи должно быть достаточно.

Другая веская причина для ожидания решения — сбор данных и их анализ. Во многих областях принятия решений уже давно есть доказательства того, что решения, основанные на данных и аналитике, более точны, чем решения, принимаемые человеческой интуицией. Однако сбор данных занимает много времени, а еще больше — их анализ.Но если это важное решение и данные где-то существуют, вероятно, стоит заморочиться с применением подхода к принятию решений, основанного на данных, особенно если это будет приниматься несколько раз.

Определить, как часто будет приниматься одно и то же решение

Частота повторения решения также является важным фактором скорости принятия решения. Если решение принимается часто — например, ценообразование, переупорядочивание запасов или решение о найме — возможно, стоит инвестировать в аналитический подход.Решения, которые часто повторяются, также могут генерировать данные; сбор входных данных для решения и результатов решения позволяет создать модель, оптимизирующую положительные результаты. В первый раз, когда повторяющееся решение обрабатывается аналитически, сбор и анализ данных для создания модели потребует много времени. Но стоит потратить это дополнительное время заранее, поскольку после этого каждое решение может быть принято намного быстрее и с высокой степенью точности.

Ты и твоя команда Серия

Принятие решений

Решения, которые одновременно важны и редки, часто носят стратегический характер, например: «Должны ли мы изменить нашу бизнес-модель?» или «Должны ли мы приобрести нашего крупнейшего конкурента?» Возможно, удастся получить некоторую информацию, относящуюся к этим типам решений, но, вероятно, ее будет недостаточно для создания аналитической модели.На такие решения стоит потратить некоторое время, но после того, как они будут рассмотрены с разных точек зрения, вряд ли со временем они станут лучше. Слишком долгое ожидание принятия решения может означать, что возможность ускользает от вас.

Рассмотрите возможность покупки опции

Если стратегическое решение сопряжено с большой неопределенностью и вы не можете принять его после некоторого размышления, один из способов облегчить процесс — купить опцион, из которого вы узнаете больше.

Опционы

хорошо известны в сфере инвестирования, когда покупка опциона дает инвестору право купить актив по определенной цене в будущем.При принятии решений это означает сделать небольшой шаг, чтобы узнать больше, прежде чем сделать звонок, который может существенно повлиять на ваших людей или организацию. Например, вместо приобретения компании покупка опциона может означать создание партнерства или инвестирование в компанию суммы, меньшей, чем стоимость, необходимая для покупки. Покупка опциона в качестве подхода к принятию решений может облегчить и ускорить процесс принятия важных решений, а также может привести к лучшему конечному результату, если лицо, принимающее решения, воспользуется возможностями обучения, предоставляемыми опционом.Имейте в виду, конечно, что покупка опциона не должна быть оправданием для того, чтобы избегать или откладывать существенные действия, которые должна предпринять ваша организация.

Поставьте часы на свое решение

Наконец, если вам трудно сделать выбор, назначьте крайний срок, к которому его нужно сделать. Вы можете быстро оценить эту временную шкалу, когда впервые столкнетесь с решением или после того, как обдумаете его. Это один из самых важных компонентов вашего мета-анализа решений, потому что срок принятия решения будет определять многие другие аспекты вашего подхода.Он определяет, например, можете ли вы использовать данные и аналитику, должны ли вы привлекать больше людей, можете ли вы тщательно изучить проблемы и даже можете ли вы спать с решением всю ночь.

Некоторые из упомянутых мною способов улучшить своевременность принятия решений предполагают организационный процесс принятия решений, а не использование индивидуальных подходов и прихотей для каждого решения. Хотя организация может увлечься бюрократией принятия решений, в целом разумно не оставлять важные решения полностью на усмотрение отдельных лиц — даже генерального директора.Принятие правильных решений возможно только при использовании эффективных методов, анализа постфактум и размышлений о том, как улучшить. Часы для принятия решений и отслеживание того, сколько времени они занимают, также являются действиями, которые организации, вероятно, будут делать лучше, чем отдельные люди.

Эта статья также появляется в:

Да, иногда важно просто принять это решение, но не в ущерб систематическим размышлениям о том, как лучше поступить. Предприняв эти шаги и стратегически решив, как принять решение, вы обнаружите, что можете вырваться из нерешительности и, наконец, двигаться вперед.

Три ключа к лучшему принятию решений

Два года назад, , мы писали о том, что это были одновременно лучшие и худшие времена для лиц, принимающих решения в высшем руководстве. Лучший из-за большего количества данных, лучшей аналитики и более четкого понимания того, как смягчить когнитивные искажения, которые часто подрывают корпоративные процессы принятия решений. Хуже всего потому, что организационная динамика и дисфункции принятия цифровых решений вызывали растущий уровень разочарования среди руководителей высшего звена, которых мы знали.

С тех пор мы провели исследования, чтобы лучше понять этот баланс, и результаты настораживают. Опрос, который мы недавно провели среди более чем 1200 менеджеров ряда глобальных компаний, выявил явные признаки растущего недовольства нарушенными процессами принятия решений, медленным темпом их обсуждения и неравномерным качеством принимаемых решений. результаты. Менее половины респондентов говорят, что решения своевременны, а 61% говорят, что по крайней мере половина времени, затраченного на их принятие, неэффективна.Альтернативные издержки этого ошеломляют: около 530 000 дней рабочего времени менеджеров потенциально тратятся впустую каждый год для типичной компании из списка Fortune 500, что эквивалентно примерно 250 миллионам долларов ежегодной заработной платы.

Менеджеры типичной компании из списка Fortune 500 могут тратить более 500 000 дней в году на неэффективное принятие решений.

Причины неудовлетворенности многообразны: лица, принимающие решения, жалуются на все: от отсутствия реальных дебатов, запутанных процессов и чрезмерной зависимости от консенсуса и смерти комитета до неясных организационных ролей, информационной перегрузки (и, как следствие, неспособности отделить сигнал от шума). ) и корпоративная культура, которой не хватает полномочий.Один руководитель здравоохранения сказал нам, что он трижды рассматривал одно и то же 90-минутное предложение в разных комитетах, потому что никто не знал, кто уполномочен утверждать это решение. Фармацевтическая компания так долго колебалась, стоит ли набрасываться на объект приобретения, что проиграла сделку конкуренту. А генеральный директор химической компании, которого мы знаем, тратил драгоценное время на принятие решений о найме на четыре уровня ниже в организации.

В нашей предыдущей статье мы предложили решения, основанные на категоризации типов решений и организации совершенно разных процессов для их обработки.Наше последнее исследование подтверждает важность этого подхода, а также выделяет для каждой основной категории решений заслуживающую внимания практику — например, иногда стимулирующую дебаты, а в других случаях расширяющую возможности сотрудников, — которая может привести к значительному повышению эффективности. Когда улучшения в этих областях сочетаются с приверженностью организации к реализации решений, не ограничивая их, компании могут добиться устойчивых улучшений как в качестве, так и в скорости принятия решений. Действительно, более быстрые решения часто являются счастливым результатом этих усилий.Наш опрос показал сильную корреляцию между быстрыми решениями и хорошими, предполагая, что распространенное среди руководителей предположение, а именно: «У нас могут быть хорошие решения или быстрые, но не оба» — ошибочно.

Три важных исправления

Из четырех категорий решений, которые мы определили два года назад, три наиболее важны для высшего руководства. Решения по крупным ставкам (такие как возможное приобретение) нечасты, но связаны с высоким риском и могут определить будущее компании; обычно это прерогатива топ-команды и правления. Сквозные решения (например, решение о ценообразовании), которые могут быть сопряжены с высоким риском, происходят часто и принимаются на межфункциональных форумах в рамках совместного сквозного процесса. Делегированные решения являются частыми, но с низким риском и эффективно обрабатываются отдельным лицом или рабочей группой с ограниченным участием других. (Четвертая категория, ситуативные решения , которые случаются нечасто и имеют низкие ставки, в этой статье не рассматривается.) Очевидно, что важно, чтобы такого рода решения принимались на соответствующем уровне компании (например, генеральные директора, не следует принимать решения, которые лучше делегировать).И все же столь же очевидно, что многие решения поднимаются в компании гораздо выше, чем должны (см. врезку «Как избежать жизни на пузыре»).

Однако даже те предприятия, которые принимают решения на правильном уровне, жалуются на медленные и плохие результаты. Свидетельства нашего опроса — и наш опыт наблюдения за тем, как руководители борются с этим, — показывают, что, хотя лучшие практики для принятия лучших решений взаимосвязаны, тем не менее, есть одна выдающаяся практика, которая имеет наибольшее значение для каждого типа решений (пример).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Крупные ставки — способствуйте продуктивным дебатам

Крупные решения могут повлиять на будущее компании, это самые важные решения, которые принимают лидеры. И они часто получают гораздо меньше внимания, чем должны.

Динамика многих совещаний по принятию решений не помогает. Как будто есть негласное понимание, что встреча должна проходить как короткая трехактная пьеса. В первом акте предложение представлено в виде быстрой презентации PowerPoint, в которой резюмируется соответствующая информация; во втором ведущему задают несколько жестких, но небрежных вопросов, на которые он дает хорошие ответы; в финальном акте разрешение приходит в форме недраматического «да», которое может показаться предопределенным. Происходит небольшое предметное обсуждение.

Например, в глобальной сельскохозяйственной компании члены исполнительного комитета высказывались только тогда, когда обсуждалась их конкретная область бизнеса. Негласно предполагалось, что люди не будут вторгаться в зону ответственности коллег. Следовательно, когда высшая команда перешла к принятию решения о предлагаемой новой инициативе в Европе, лидеры американского бизнеса хранили молчание, несмотря на то, что у них был многолетний опыт в маркетинге и перекрестных продажах сельскохозяйственной продукции, аналогичной тем новым, которые находились под управлением обсуждение.Тем не менее решение было принято, продукты запущены, а продажи не оправдали ожиданий. Позже европейские продавцы были разочарованы, узнав, что у их американских коллег был соответствующий опыт, который мог бы им помочь.

Независимо от того, является ли причиной такой динамики разрозненное мышление или культура, основанная на консенсусе (о чем подробнее позже), влияние на принятие решений определенно отрицательное. Решения, основанные на пари, требуют продуктивного взаимодействия и здоровых дискуссий, которые сочетают в себе вопросы и защиту интересов.На самом деле наличие высококачественных взаимодействий и дебатов было фактором, наиболее предсказуемым для того, сказал ли респондент в нашем опросе, что его компания принимала правильные и быстрые решения по крупным ставкам.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Лидеры могут поощрять дебаты, помогая преодолеть подход «заговора одобрения» к групповым обсуждениям. Могут помочь простые изменения в поведении. Например, рассмотрите возможность начала собрания по принятию решений с напоминания участникам об общих организационных целях, которые поддерживаются собранием, чтобы переформулировать последующие обсуждения.Затем поручите кому-нибудь аргументировать аргументы за и против потенциального решения или различных рассматриваемых вариантов. Точно так же попросите руководителей бизнес-подразделений, регионов или функций изучить решение со стороны, не считая их собственной точки зрения. Сменяющаяся роль адвоката дьявола может укрепить критическое мышление, в то время как предсмертные упражнения (в которых вы начинаете с предположения, что рассматриваемая инициатива оказалась неудачной, а затем возвращаетесь к вероятным объяснениям) могут проверить давление на слабые места в аргументе или плане. .

Цель должна состоять в том, чтобы исследовать предположения и альтернативы помимо того, что было представлено, и активно искать информацию, которая может опровергнуть первоначальные гипотезы группы. Создание безопасного пространства для этого жизненно важно; поначалу может быть полезно, чтобы самые высокопоставленные участники задавали вопросы вместо того, чтобы выражать мнения, и активно поощряли инакомыслие. Продуктивные дебаты — это, по сути, форма конфликта — здоровая форма, — поэтому руководителям высшего звена нужно будет посвятить время установлению доверия и разрешению несогласия, независимо от организационной иерархии в комнате.

И последнее предостережение: сведение к минимуму числа участников дебатов для ускорения принятия решений может привести к ухудшению качества решений. Как показывают многие исследования, большее разнообразие приносит больше коллективной мудрости и опыта, а также более высокую производительность. Это верно и в отношении принятия решений. Чтобы обеспечить более быстрый процесс, компании должны управлять ожиданиями участников дебатов, ограничивая их право голоса и придерживаясь других согласованных процессов, как мы рассмотрим далее.

Сквозные решения — осознайте силу процесса

Знакомый нам руководитель пошутил во время собрания, что «в этой организации каждый день рождается комитет.В этот момент другой руководитель, стоявший поблизости, оторвал взгляд от своего компьютера и объявил, что его только что пригласили присоединиться к новому комитету. Комедийный момент линии был идеальным, но это была не шутка.

А может, шутка над остальными? Мы часто сталкиваемся с компаниями, имеющими дюжину или более комитетов на уровне высшего руководства и связанных с ними комитетов поддержки, каждый из которых использует одних и тех же членов в различных конфигурациях. Стимул к этому понятен — сквозные решения, в частности, являются кульминацией более мелких решений, принимаемых в других подразделениях компании.А сквозные решения были теми, с которыми руководители в нашем опросе столкнулись больше всего, независимо от их стажа.

Тем не менее, когда дело доходит до сквозных решений (включая, например, ценообразование, процессы планирования продаж и операций или запуск новых продуктов), только 34% респондентов заявили, что их организация принимала правильные и своевременные решения.

Есть много причин, по которым междисциплинарные решения принимают перекрестные решения. Лидеры могут не иметь представления о том, кто участвует или должен быть вовлечен; Из-за разрозненности чертовски сложно увидеть, как мелкие решения объединяются в более крупные; процесса может вообще не быть или он может быть плохо понят.

Таким образом, принятие сквозных решений начинается с приверженности хорошо скоординированному процессу, который помогает прояснить цели, меры, задачи и роли. С практической точки зрения это может означать проведение четкой границы между частью собрания, посвященной решениям, и частями собрания, предназначенными для информирования или обсуждения. Любые повторяющиеся встречи (особенно тематические), на которых неясна природа решения, созрели для переосмысления и, вполне возможно, для исключения.

Хорошая дисциплина на собраниях также обязательна. Например, горнодобывающая компания поняла, что ее неверные решения были связаны с отсутствием строгости, с которой руководители проводили важные встречи. В результате топ-команда разработала «манифест собраний», в котором излагались обязательные правила поведения, начиная с пунктуальности. Новые правила также требовали от руководителей заранее разъяснять свои права на принятие решений и более тщательно подходить к управлению количеством участников, чтобы встречи, с одной стороны, не раздувались, а с другой — не отличались разнообразием взглядов.

Манифест был напечатан на ламинированных плакатах, которые были расклеены во всех конференц-залах, и когда генеральный директор лично подкреплял новые правила, быстро распространилась новость о том, что готовится новая игра. По мере того, как внедрялись новые методы, преимущества становились очевидными. В ходе опросов, проведенных в течение следующего года, показатели компании по эффективности и результативности совещаний выросли почти на 50 %.

Анализ социальных сетей, тем временем, позволил глобальной потребительской компании выявить гигантские потери времени на принятие решений: целых 45% взаимодействий оказались потенциально неэффективными, а 23% людей, участвующих в среднем взаимодействие не добавило ценности.В ответ компания разбила сложные процессы на ключевые решения, уточнила роли и обязанности для каждого из них, определила входы и выходы для каждого процесса и назначила одного человека ответственным за каждый результат. После проведения пилотных проектов в нескольких странах руководители использовали двухдневные семинары для развертывания редизайна процессов. Полученные в результате выгоды включали значительный финансовый прирост (поскольку сотрудники использовали освободившееся время более полезными способами), а также, возможно, более важное повышение морального духа сотрудников и чувства баланса между работой и личной жизнью, что, в свою очередь, помогло Компания привлекает и удерживает таланты.

Делегированные решения — сделайте полномочия реальными

Делегированные решения, как правило, имеют гораздо более узкую сферу охвата, чем решения по крупным ставкам или междисциплинарные решения. Они являются частыми и относительно рутинными элементами повседневного управления. Но, учитывая эффект мультипликатора, на кону стоит большая ценность, а когда подход организации ошибочен, это дорого обходится.

По нашему опыту, обеспечение того, чтобы ответственность за делегированные решения находилась в руках тех, кто ближе всего к работе, обычно дает более быстрые, качественные и более эффективные результаты, а также повышает вовлеченность и подотчетность.

Наше исследование подтверждает эту точку зрения. Респонденты опроса, которые сообщают, что сотрудники в их компании имеют право принимать решения и получают достаточное обучение от руководителей, в 3,2 раза чаще, чем другие респонденты, также говорят, что делегированные решения их компании были и качественными, и быстрыми.

Мы обнаружили, что жизненно важным аспектом расширения прав и возможностей является создание среды, в которой сотрудники могут «безопасно потерпеть неудачу». Например, известная нам европейская компания, предоставляющая финансовые услуги, организовала серию ежемесячных собраний после работы, на которых руководители могли встретиться за выпивкой, чтобы обсудить истории неудач и уроки, которые они извлекли из них.Встречи намеренно носили неформальный характер, но высшее руководство, тем не менее, установило основные правила, гарантирующие, что истории будут значимыми (а не тривиальными) и что сотрудники, рассказывающие истории, будут защищены. Встречи начинались с малого, но быстро становились популярными. Сегодня типичная сессия включает от 40 до 50 из 150 лучших руководителей компании. Атмосфера доверия и открытости, которой способствуют сессии, привела к появлению лучших идей, включая практические уроки, которые помогли компании ускорить выпуск новых продуктов.

Дело в поведенческой стратегии

Как следует из этого примера, наделение полномочиями означает не только наделение сотрудников сильным чувством сопричастности и ответственности, но и поощрение склонности к действию, особенно в ситуациях, когда время имеет решающее значение. Это легче сказать, чем сделать, если нет штрафа за уклонение от решения или санкции за ненужную эскалацию проблем.

Руководители, которые правильно принимают делегированные решения, четко понимают границы делегирования (включая то, что является запретным, и как и куда передать то, что выходит за рамки компетенции отдельного лица), обеспечивают, чтобы те, кому они доверяют полномочия по принятию решений, обладали соответствующими навыками и знаниями для действовать (а если нет, то предоставить им возможность приобрести эти способности), и прямо возложить на людей ответственность за их сферы ответственности за принятие решений (включая разъяснение последствий для тех, кто не ответит на вызов).Это часто означает, что старшие руководители участвуют в беседах и диалогах, поощряют тех, кто недавно наделен полномочиями, обращаться за помощью, а в первые дни тонко и незримо наблюдают за работой тех, кто участвует в «делегированных» форумах, чтобы не показаться, что они берут верх. Лидеры могут начать наставлять своих подчиненных с небольшой «коробочки» подотчетности, постепенно расширяя ее по мере того, как все больше младших руководителей обретают уверенность.

Для лидеров, стремящихся стать лучшими делегатами, вопрос не в том, чтобы выбирать между стилем «практического» или «невмешательного» или между стилем «контролирующий» или «расширяющий возможности».«Надо соблюдать баланс. Искореняйте микроменеджеров, которые руководят и контролируют, а также «вертолетных автократов», которые невмешательны и контролируют, время от времени налетая, выкрикивая приказы и снова исчезая. Но руководство по принципу невмешательства — обычно слишком невмешательное, делегирующее, но предоставляющее слишком много ответственности самим себе (иногда с катастрофическими результатами) — также представляет опасность. По нашему опыту, идеальными являются практические и делегирующие лидеры, которые тренируют, бросают вызов и вдохновляют своих отчетов, готовы помочь тем, кто нуждается в помощи, и держаться подальше от фактического принятия решения.

После решения: добиваться приверженности, а не единодушного согласия

В своем письме акционерам Amazon в апреле 2017 года генеральный директор Джефф Безос представил концепцию «не согласен и согласен» в отношении принятия решений. Это хороший совет, которым часто пренебрегают. Слишком часто руководители, ответственные за принятие решений на трех уровнях, о которых говорилось выше, покидают собрание, полагая, что после поднятия рук — или кивка согласия — дело сделано. Отнюдь не.

Действительно, любое соглашение, озвученное в отсутствие сильного чувства коллективной ответственности, может оказаться эфемерным.Так было в американской глобальной компании, предоставляющей финансовые услуги, где руководитель бизнес-подразделения сначала согласился на заседании комитета не менять структуру вознаграждения за ключевой продукт, но позже изменил курс. Соблазн был слишком велик: изменение платы помогло собственному бизнес-подразделению лидера, хотя в конечном итоге за счет других подразделений, чьи доходы были каннибализированы.

Одной из важнейших характеристик хорошего решения является то, что оно принято таким образом, чтобы его можно было полностью и эффективно реализовать.Это требует приверженности делу, что не всегда просто в компаниях, где консенсус является сильной частью культуры (и ключевые игроки неохотно уступают) или после крупных ситуаций, когда имели место энергичные дебаты, которые мы рекомендовали ранее. В горнодобывающей компании настоящие обязательства оказались трудными, потому что корпоративная культура ценила «пожаротушащее» поведение. На собраниях сотрудников руководители компаний быстро соглашались взять на себя новые задачи, потому что это делало их лучше перед генеральным директором, но на самом деле они не стремились довести дело до конца.Только когда руководство изменило эту динамику, сосредоточив внимание на последующих действиях, рисках выполнения и ограничениях пропускной способности, исполнение улучшилось.

Несмотря на то, что важно выделять достаточно ресурсов, чтобы способствовать выполнению поставленных задач, а также важно возложить ответственность за выполнение задач на отдельного человека или, самое большее, на небольшую группу лиц, самая большая проблема заключается в том, чтобы стимулировать «все включено». культура, которая побуждает всех сплотиться. Часто это означает вовлечение в результат как можно большего числа людей, что, как это ни парадоксально, в конечном итоге позволит реализовать решение быстрее.

Хотя важно возложить ответственность за выполнение задач на отдельного человека, самой большой проблемой является формирование культуры «все включено», которая побуждает всех работать вместе.

Следуйте значению

Есть много ключей к лучшему принятию решений, но, по нашему опыту, сосредоточение внимания на трех обсуждаемых здесь методах и на приверженности выполнению принятых решений может принести ранние и существенные дивиденды.Это предполагает, конечно, что решения, принимаемые лидерами на всех уровнях организации, отражают стратегию компании и ее планы по созданию ценности. Это может показаться очевидным, но это стоит повторить, потому что слишком часто этого просто не происходит. Возьмем производственную компанию, операционные менеджеры которой, столкнувшись с призывами отдела продаж увеличить производство в ответ на ожидаемый спрос клиентов, должны были решить, следует ли им тратить не предусмотренные бюджетом деньги на сверхурочную работу и найм дополнительного персонала.Поскольку их бонусы были связаны исключительно с целевыми затратами, они столкнулись с дилеммой. Если они примут решение увеличить расходы, а новые заказы не будут реализованы, пострадает их вознаграждение; если команде продаж удавалось завоевать новый бизнес, торговые представители получали признание, но операционная группа не получала дополнительных кредитов и дополнительных вознаграждений. Неудивительно, что операционные менеджеры на своем еженедельном совещании по планированию предпочли рискнуть , а не , отклонили предложение о создании новой производственной линии и тем самым помешали (хотя и непреднамеренно) более высоким амбициям группы по росту.Этот некачественный — и, на наш взгляд, предотвратимый — результат был прямым результатом разрозненного мышления и набора узких стимулов, противоречащих более широкой стратегии группы и плану создания ценности. Основная проблема управления является частью динамики, которую мы видим повторяющейся снова и снова: когда высшее руководство не может изучить — а затем объяснить — контекст и основные стратегические намерения, связанные с различными целями и директивами, которые они устанавливают, они делают непредвиденные последствия неизбежными. Хуже того, из-за отсутствия ясности коллегам на более низких уровнях организации очень трудно использовать свое суждение, чтобы увидеть сквозь разрозненность и исправить ситуацию.

Проектирование организации для достижения ее стратегических целей — установление четкой миссии, согласование стимулов — это большая тема, которая выходит за рамки этой статьи. Но если различные функции и команды не чувствуют связи в общей картине, вероятность того, что руководители примут правильные решения, независимо от того, примут ли они обсуждавшиеся ранее идеи, значительно уменьшится.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Принятие решений во время кризиса с коронавирусом

Эта статья является частью серии «Лидерство в условиях кризиса: ответ на вспышку коронавируса и будущие вызовы».Он объединяет коллективное мышление и опыт McKinsey в отношении пяти моделей поведения, чтобы помочь лидерам справиться с пандемией и восстановлением. Отдельные статьи описывают организацию через сеть команд; демонстрация нарочитого спокойствия и ограниченного оптимизма; проявление эмпатии; и эффективно общаться.

Лидеры знают, что принятие правильных и быстрых решений является сложной задачей даже в самых благоприятных обстоятельствах. Но самыми сложными являются те, которые мы называем «большими ставками» — незнакомые решения с высокими ставками.Когда у вас есть кризис неопределенности, такой как пандемия COVID-19, которая наступила с ошеломляющей скоростью и в огромных масштабах, организации сталкиваются с потенциально парализующим объемом этих важных решений.

Аудио

Прослушать статью

Типичный подход многих компаний, больших и малых, будет слишком медленным, чтобы не отставать от такой турбулентности. Откладывание решений на ожидание получения дополнительной информации может иметь смысл в обычном режиме работы.Но когда среда неопределенна и определяется срочностью и неполной информацией, ожидание решения само по себе является решением. Например, откладывание решения об отмене некритических операций может означать, что сейчас не будут высвобождаться возможности врачей и больниц, что может привести к заражению или заражению большего числа людей.

Чтобы быстро принимать смелые решения в это нестабильное время, лидеры могут следовать этим пяти принципам.

1. Сделайте вдох

Сделайте паузу и сделайте вдох — в буквальном смысле.Дать себе время, чтобы сделать шаг назад, подвести итоги, предвидеть и расставить приоритеты, может показаться нелогичным, но сейчас это необходимо.

Когда Уэйна Гретцки спросили, что делает его великим хоккеистом, он ответил: «Хороший хоккеист играет там, где шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба». Это легче сказать, чем сделать. В кризисной атмосфере возникает соблазн перепрыгнуть с одной срочной задачи на другую, взять на себя ответственность за то, что прямо перед вами — просто выполнить.Однако это может быть трагической ошибкой. Исследования показывают, что простая пауза даже на 50-100 миллисекунд позволяет мозгу сосредоточиться на наиболее важной информации.

Ярким примером лидера, который сделал паузу во время масштабного кризиса, является капитан Чесли Салленбергер. После того, как столкновение с птицей привело к отказу обоих двигателей его самолета вскоре после взлета из аэропорта Ла-Гуардия в январе 2009 года, у него было очень мало времени, чтобы решить, попытаться ли приземлиться в ближайшем аэропорту, как советовала диспетчерская вышка, или нацелиться на посадка на воду.Не имея подготовки к такому сценарию, он остановился и на несколько секунд задумался — все, что он мог себе позволить, — чтобы определить, сможет ли он безопасно добраться до аэропорта, и вместо этого развернулся к реке Гудзон для посадки. Все 155 человек на борту выжили.

Лица, принимающие решения, могут перевести дух несколькими способами:

  • После того, как вы сказали своей команде, что вам нужно время подумать, попытайтесь получить более широкую перспективу.
  • Представьте себя над схваткой, наблюдая за пейзажем сверху.Это то, что эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет перспективой «балкона». Несмотря на «туман войны», который может скрыть большую часть текущего состояния дел, постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.
  • Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас важнее всего? Что мы можем упустить? Как дальше могут развиваться события и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?

Эта способность предвидеть, как могут развиваться события, — и начать действовать соответственно — может помочь избежать рефлекторных реакций, ведущих к плохим результатам.

Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас важнее всего? Что мы можем упустить? Как дальше могут развиваться события и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?

В контексте коронавируса, если вы являетесь руководителем сети продуктовых магазинов, вы наблюдаете резкое увеличение покупок. Вы должны подумать о своих цепочках поставок, о том, следует ли нормировать товары и как внедрить протоколы безопасности для клиентов.Кроме того, возникают вопросы о том, следует ли изменить часы работы магазина, ограничить ли обслуживание только самовывозом и доставкой и как справиться с персоналом. Все эти решения взаимосвязаны, поэтому вы должны сделать паузу и в первую очередь расставить приоритеты по самым насущным вопросам. Это также означает наличие дисциплины, позволяющей игнорировать отвлекающие факторы.

2. Вовлекайте больше людей

В условиях неопределенности, порожденной кризисом, лидеры часто испытывают потребность ограничить власть теми, кто находится наверху, когда небольшая команда принимает важные решения, собравшись за закрытыми дверями.Им следует отказаться от иерархической модели, с которой им было бы удобнее в обычное время, и вместо этого привлечь гораздо больше заинтересованных сторон и поощрять различные точки зрения и дискуссии. Такой подход может привести к более разумным решениям без ущерба для скорости.

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В частности, лидеры могут использовать так называемую модель аквариума, в которой лица, принимающие решения, и ключевые эксперты сидят за столом — или виртуальным столом — для принятия решения (демонстрации). За столом сидят один или два лица, принимающих решения, несколько экспертов и одно или два «свободных места» для других соответствующих заинтересованных сторон в галерее, которые могут чередоваться по мере того, как у них есть точки, которыми они могут поделиться. Большинство заинтересованных сторон наблюдают за встречей, что способствует взаимопониманию без необходимости делать после этого дополнительный шаг в общении.

На личной встрече заинтересованные лица, наблюдающие за аквариумом, могут поделиться информацией и идеями, временно заняв одно из свободных мест, ненадолго приняв участие в собрании, а затем вернувшись в галерею. На виртуальной встрече заинтересованные стороны отключены, но могут участвовать, «подняв руку», а модератор приглашает их и включает их звук.

Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы привлечь больше людей:

  1. Уточнение принимаемых решений.
  2. Определите небольшое количество лиц, принимающих решения.
  3. Определите, кто должен иметь право голоса, включая соответствующие заинтересованные стороны и экспертов, а также тех, кто будет реализовывать решения.
  4. Создайте форум для быстрой дискуссии. Поясните, что каждый имеет право голоса, но не право голоса.

При таком подходе можно привлечь большое количество заинтересованных сторон и экспертов без ущерба для скорости. Особенно, когда вещи незнакомы и решения, которые вы рассматриваете, смелые, вам нужно много точек зрения, чтобы убедиться, что лица, принимающие решения, ничего не упустили.

После того, как решения приняты, вы можете быстро изменить ситуацию и поговорить с теми, кто будет выполнять решения, чтобы уточнить действия, которые необходимо предпринять, сроки и ответственность, а также ответить на любые их вопросы о том, что будет дальше. Это не только экономит время, удаляя этап коммуникации, но также может повысить эффективность самого сообщения.

В сегодняшней кризисной атмосфере лидеры по обращению с отходами, вероятно, испытывают большие изменения в спросе на их услуги. Больше бытовых отходов, требующих вывоза, и меньше отходов из офисных зданий и ресторанов.Как эти компании могут лучше приспособиться к изменению спроса? Это решение должно включать в себя широкий круг заинтересованных сторон, в том числе представителей передовых сотрудников (у которых могут быть хорошие идеи о маршрутах и ​​о том, каких сотрудников использовать в какие смены) и клиентов.

3. Делайте важные маленькие выборы

Некоторые незначительные решения, принимаемые лидерами в краткосрочной перспективе, могут иметь очень большое значение в долгосрочной перспективе по мере развития кризиса. Их бывает трудно обнаружить, но лидеры должны их искать.

В ходе обычной деятельности многие решения по крупным ставкам очевидны. Эти решения сопряжены с большими затратами или серьезными последствиями, такими как приобретение компании, маркетинг продукта в новой географии или закрытие завода. Но некоторые решения, которые на первый взгляд кажутся незначительными или рутинными, могут иметь серьезные долгосрочные стратегические последствия.

В примере, связанном с коронавирусом, Netflix перешла на потоковую передачу с более низким разрешением в некоторых местах, чтобы уменьшить нагрузку данных на информационные сети.Хотя большинство людей не заметят разницы в качестве, такое решение может означать, что Интернет не дает сбоев, что может стать большой проблемой, когда так много людей работают из дома, а дети полагаются на Интернет при выполнении школьных заданий.

Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы сделать важный маленький выбор:

  1. Предусмотрите несколько возможных сценариев развития событий с течением времени. Ни у кого нет хрустального шара, и подробные, точные прогнозы, скорее всего, будут ошибочными, потому что все постоянно меняется.Предвидение ряда возможных путей и общих сценариев может быть чрезвычайно полезным при обдумывании того, что может произойти.
  2. Составьте список из пяти-десяти вариантов или действий, которые сегодня могут, в зависимости от того, что произойдет, изменить ситуацию позже. Если бы мы быстро перенеслись на шесть месяцев вперед и определили небольшое решение или действие, которое имело бы все значение, если бы мы его предприняли, каким могло бы быть это решение или действие?
  3. Привлеките других, чтобы помочь определить, какие небольшие решения или действия вам следует предпринять сейчас, на случай, если они станут решающими в будущем.На что из этого вы должны потратить время сегодня? Что следует отслеживать и пересматривать позже? Эти решения могут варьироваться от действий по экономии денежных средств и обеспечения ликвидности до действий по повышению устойчивости вашей цепочки поставок за счет быстрого поиска альтернативных поставщиков.

Реакция на взрывы на Бостонском марафоне в 2013 году — хороший пример критического небольшого выбора, который имел большое значение. Было принято решение рассредоточить тяжелораненых по восьми разным больницам.Хотя некоторые из этих больниц находились дальше от места бомбардировки, туда были вызваны сосудистые хирурги, чтобы немедленно приступить к работе. Если бы пострадавших отправляли только в ближайшие больницы, многим пришлось бы ждать операции и, возможно, умереть от потери крови.

4. Создать нервный центр

В напряженные времена лидерам придется принимать больше важных решений, чем раньше, а также они будут беспокоиться о своих людях. Принимая важное решение, важно уметь сосредоточить внимание на рассматриваемой проблеме.Это означает сведение к минимуму отвлекающих факторов. Если лидер слишком взбешен, он может ошибаться в суждениях. Создание нервного центра может помочь лидерам сосредоточиться на стратегических решениях, а не на тактических.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Стратегическое решение сопряжено с высокой степенью неопределенности, большой вероятностью того, что что-то изменится, сложностью оценки затрат и выгод и результатом нескольких одновременных результатов.Тактическое решение имеет четкую цель, низкую степень неопределенности и относительно четкие затраты и выгоды. Тактические решения важны — иногда решающие. Тем не менее, их часто лучше оставить тем, кто находится на периферии организации и может действовать эффективно, не поднимая проблемы на более высокий уровень.

Один из способов гарантировать, что тактические решения будут принимать правильные люди, — это создать нервный центр. Это сеть кросс-функциональных команд с четкими мандатами, объединенных командой интеграции, которая следит за тем, чтобы принятие решений происходило обдуманно и быстро.Каждая команда фокусируется на одной области или области; часто команды предназначены для защиты персонала, цепочки поставок, взаимодействия с клиентами и финансового стресс-тестирования. Существует центральная команда, которая координирует всех и обеспечивает сотрудничество и прозрачность. В условиях кризиса лидеры должны быстро создать нервный центр, понимая, что он не будет идеальным.

Больницы постоянно оказывают неотложную помощь и хорошо оснащены для этого. Однако пандемия COVID-19 отличается.Это требует создания мозгового центра, чтобы решения о кадровом обеспечении и распределении дефицитных ресурсов могли приниматься быстрее и правильными людьми. Некоторые тактические решения, которые могли быть приняты в нервном центре, такие как распределение вентиляторов и планирование плановой операции, теперь необходимо будет рассматривать как стратегические решения. Превратить университетское общежитие или гостиницу в больничное помещение может быть стратегическим решением, но обеспечение того, чтобы помещение функционировало, является тактическим решением для нервного центра.

5. Наделяйте лидеров силой суждения и характера

Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.

В обычном бизнесе некоторые люди, которые вырываются вперед, принадлежат к определенному типу. Они говорят правильные вещи, не ругаются, умеют ориентироваться в системе и управлять сообщениями так, чтобы люди слышали то, что хотят услышать.Многие из этих обычных подозреваемых, которые обычно привлекаются для руководства специальными инициативами, плохо подходят для руководства в ландшафтном кризисе неопределенности.

Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером. Они остаются любознательными и гибкими, но все же могут принимать трудные решения, даже если это делает их непопулярными. Они собирают различные точки зрения, а затем принимают решения с учетом интересов организации (а не своей карьеры), не нуждаясь в полном консенсусе.Для принятия решений в рамках своих делегированных полномочий они передают только самые сложные проблемы для ввода или утверждения. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.

Приступая к расширению возможностей других лидеров, не выбирайте просто обычных подозреваемых, чтобы возглавить ваш ответ — некоторые из них будут исключены из службы во времена неопределенности, а некоторые — нет. При выборе лидеров определите людей, которые сделали как можно больше из трех следующих вещей, чтобы повысить вероятность их успеха в нынешние времена неопределенности:

  • пережили кризис (личный или профессиональный) и показали свой характер и личную стойкость
  • принял жесткое, непопулярное решение, потому что это было правильно, несмотря на то, что они взяли за это тепло и потенциально сожгли мосты или потратили социальный капитал
  • добровольно сообщал плохие новости по цепочке подчинения лидерам, которые не хотели их слышать

Возможно, вы не сможете найти в своей организации достаточно лидеров, отвечающих всем трем критериям, но будьте осторожны, если вы наделяете полномочиями лидеров, которые не соответствуют ни одному из них.

После того, как вы определите этих лидеров, предложите им найти своего внутреннего Черчилля: напомните наделенным полномочиями лидерам, что вы ожидаете от них принятия решений с неполной информацией. Им не следует стремиться к совершенству, так как совершенство — враг скорости. Делайте ошибки и учитесь на них. Делайте то, что правильно, даже если это непопулярно.

Будь большим или иди домой

Беспрецедентные кризисы требуют беспрецедентных действий. Уроки прошлых кризисов показывают, что лидеры более склонны недооценивать .Что необходимо, так это предпринимать смелые и быстрые действия, которые в обычное время кажутся слишком рискованными.

Дания недавно приняла такое решение, когда заморозила экономику, чтобы предотвратить рецессию — или того хуже. Датское правительство согласилось выплачивать 75 процентов заработной платы сотрудников частных компаний при условии, что компании не увольняют работников. Правительство платит рабочим за то, чтобы они оставались дома и не работали, тратя 13 процентов национальной экономики за три месяца. Мы еще не знаем, достигнет ли эта политика своих целей, но она предлагает пример смелого решения в условиях кризиса, которое лидеры могут пожелать в будущем, чтобы они приняли или, по крайней мере, обдумывали.

Чтобы предприятия не думали, что такая смелая реакция не имеет отношения к ним, мы уже видим корпоративные примеры. Национальная баскетбольная ассоциация заранее решила закрыть сезон, что побудило другие виды спорта принять аналогичные меры. Apple была в числе первых крупных ритейлеров, которые закрыли большинство своих магазинов по всему миру из-за коронавируса. Эмирейтс решила приостановить большинство своих рейсов, пока «доверие к путешествиям не вернется». И некоторые голливудские студии выпускают текущие фильмы прямо на потоковые платформы, признавая эту новую реальность для всех нас.


Принимать решения в условиях неопределенности непросто. Бизнес-лидеры не могут позволить себе ждать, пока события развиваются так быстро, как сейчас. Мы считаем, что эти пять принципов принятия решений могут помочь лидерам быстро принимать разумные решения, чтобы помочь своим организациям преодолеть этот кризис. Примите их и продолжайте учиться по ходу дела.

Почему так сложно принимать решения?

Урок 2: Почему так сложно принимать решения?

/ru/решение проблем и принятие решений/что такое критическое мышление/содержание/

Проблема принятия решений

Независимо от того, кто вы и чем зарабатываете на жизнь, вы принимаете тысячи мелких решений каждый день .Большинство из них относительно несущественны; например, что ты хочешь на завтрак? Хочешь кофе, чай или что-нибудь еще?

Другие решения намного сложнее . Стоит ли соглашаться на новую работу? Стоит ли переезжать в другой город? Как насчет покупки дома или создания семьи? Эти решения имеют больший вес, потому что они могут повлиять на вашу жизнь во многих отношениях.

Вам может казаться, что вы плохо принимаете решения (или не умеете принимать правильные решения). Однако это то, с чем мы, , все боремся из-за того, как устроен наш мозг.За каждым решением стоят секретных психологических факторов, которые формируют то, как мы думаем и действуем. Понимание этих факторов может облегчить их преодоление.

Посмотрите видео ниже, чтобы узнать больше о психологии принятия решений.

Предвзятость статус-кво

Многие ошибки в принятии решений можно списать на когнитивную предвзятость . Это наша склонность думать определенным образом, даже не осознавая этого. Вот простой пример: вы когда-нибудь избегали смены интернет-провайдера, даже если вы были недовольны текущим сервисом?

Возможно, виновато нечто, называемое предубеждением статус-кво .Это наша склонность придерживаться того, что мы знаем, вместо того, чтобы выбирать что-то новое и необычное. Мы рассматриваем альтернативу как риск или просто не стоящую усилий, даже если она может быть лучше. Не осознавая этого, мы можем стать чрезмерно сопротивляющимися изменениям.

Анкерный уклон

Предвзятость привязки также может влиять на выбор, который мы делаем. Чтобы понять, как работает привязка, представьте, что вы покупаете подержанный автомобиль в местном дилерском центре. Понравившаяся вам модель стоит 9 999 долларов.

Теперь представьте, что продавец предлагает вам скидку.Автомобиль теперь стоит 8 999 долларов, что на целую тысячу долларов меньше. Звучит как возможность, которую нельзя упустить, верно? Не обязательно.

Привязка предполагает, что мы слишком сильно полагаемся на первое, что слышим (в данном случае на начальную цену автомобиля). Вот что делает скидку такой привлекательной, но это не должно быть решающим фактором. Есть также еще объективных вещей, которые следует учитывать, например, сколько на самом деле стоит автомобиль и можно ли найти более выгодную цену в другом месте.Если вы не будете осторожны, эффект привязки может утяжелить вас.

Выбор перегрузки

Когнитивные искажения — не единственное, что может повлиять на принятие решений. Все больше и больше исследований показывают, что стресс может оказывать влияние — как на качество наших решений, так и на нашу способность их принимать. Возьмите это известное исследование о варенье.

На высококлассном продовольственном рынке исследователи установили две витрины, предлагающие бесплатных образцов джема . Один дал покупателям шесть разных вкусов на выбор; другой дал им 24.

Большая витрина привлекла больше людей, но вероятность того, что они действительно купят банку варенья, была в шесть раз ниже (по сравнению с теми, кто посетил меньшую витрину). Причиной этого является явление, известное теперь как перегрузка выбора .

Перегрузка выбором может случиться в любой момент, когда мы чувствуем перегруженность огромным количеством вариантов. Нам так трудно сравнивать их, что мы с меньшей вероятностью выберем что-либо вообще. Как и в примере с джемом, многие из нас скорее уйдут с пустыми руками, чем будут испытывать стресс от выбора из такого большого выбора.

Усталость от принятия решений

То же самое происходит, когда мы вынуждены принимать несколько решений одно за другим — обычное дело в повседневной жизни. Мы испытываем эффект, который психологи называют усталостью от принятия решений .

Усталость от решений предполагает, что принятие большого количества решений в течение продолжительного периода времени может значительно истощить нашу силу воли. Результат? Нам труднее сказать вместо в таких вещах, как нездоровая пища, импульсивные покупки и другие заманчивые предложения.

С другой стороны, из-за усталости бывает трудно сказать да , особенно в отношении решений, которые могут нарушить статус-кво.

Усталость мешает даже думать о принятии решений, не говоря уже о том, что правильно или неправильно, правильно или неправильно. Мы идем по пути наименьшего сопротивления, потому что это проще всего.

Положительная сторона неопределенности

Принятие решений всегда будет трудным, потому что требуется время и энергия, взвешивание вариантов.Такие вещи, как сомнения в себе и чувство нерешительности, являются лишь частью процесса.

Во многих отношениях это хорошо — признак того, что вы думаете о своем выборе, а не просто плывете по течению. Это первый шаг к принятию более взвешенных решений.

/en/problem-solving-and-decision-making/decision-making-strategies/content/

Разница между выбором и решением

Хотя может показаться, что слова «выбор» и «решение» являются синонимами одного и того же, на самом деле между ними есть разница.

Из психологических исследований мы знаем, что различие проистекает из концепций свободы и детерминизма, где свобода — это место выбора, а детерминизм — это точка принятия решения. Немного запутанно? Я объясню.

Детерминизм — это учение о том, что в своей абсолютной форме все события, включая человеческое действие, в конечном счете определяются причинами, внешними по отношению к воле. Таким образом, мы не можем ничего выбрать. Все было предопределено.

С другой стороны, свобода, если она абсолютна, означает именно то, что вы думаете: возможность выбирать среди различных альтернатив, не стесненных другими соображениями и ограничениями.Ничего заранее не определено.

Так правы ли детерминисты, что все предопределено? Вероятно, нет, хотя мы должны признать, что на решения обычно влияют внешние факторы. Точно так же абсолютная свобода встречается редко — ограничение в той или иной форме является нормой.

Не торопитесь с решением. Сначала снова подключитесь к выбранному месту.

Эффективное принятие решений может исходить только из места выбора. Вы должны приложить сознательные усилия, чтобы освободиться от страха и предполагаемых ограничений, чтобы добраться туда.Вы должны открыть свой разум для всех возможностей, не чувствуя себя ограниченными. Когда вы там, ничто не кажется непреодолимой проблемой. Вместо этого есть только возможности для роста и открытий. Ничто не может остановить вас.

Место выбора — это перекресток между чувством удовлетворения и соответствием собственным ценностям. Только после того, как вы определили место выбора, вы можете перейти к точке принятия решения, где вы, наконец, рассматриваете все варианты и решаете, что делать.

Для иллюстрации возьмем в качестве примера пульт от телевизора. С помощью пульта у вас есть свобода выбора из бесконечного списка шоу и каналов. Вы можете выбрать простой ситком, выступление на TED по физике или турнир по гольфу. Вы находитесь в месте выбора.

Но в пустоте решения не принимаются. На ваши решения влияет множество факторов, как внешних, так и внутренних, таких как привычки, культура, образование, цели и т. д. Когда вы начинаете принимать во внимание эти факторы, вы переходите к точке принятия решения.

Таким образом, если вы смотрите телевизор просто для того, чтобы расслабиться, то простой комедийный сериал или реалити-шоу вполне могут подойти. Однако, если вы хотите иметь возможность участвовать в светской беседе в офисе на следующий день, вам, вероятно, следует выбрать программу, о которой, как вы знаете, будут говорить ваши коллеги.

Мы не думаем об этом процессе принятия решений. Мы просто автоматически делаем это. Однако я предполагаю, что вы добьетесь лучших результатов, если замедлите и проанализируете процесс не только при выборе телешоу для просмотра, но и при принятии важных решений в вашей жизни.

Другой пример: Вы собираетесь нанять нового сотрудника и у вас есть несколько подходящих кандидатов. В месте выбора вы можете выбрать любой из них. Один так же хорош, как и другой. Однако нам необходимо учитывать потребности компании, навыки, опыт и т. д. каждого кандидата. Это место принятия решения — здесь мы ограничили наш возможный выбор всеми соответствующими факторами.

Это основное различие между выбором и решением. Выбор соединяется с местом желаемого намерения, ценностей и убеждений.Решение связано с местом поведения, производительностью и последствиями. Можно сказать, что выбор связан с причинами, а решения связаны с причинами.

Понимание разницы между местом выбора и точкой принятия решения поможет вам научиться определять свои чувства, положительные или отрицательные, чтобы вы могли делать вдохновенный выбор и принимать четкие, надежные решения. Посетив выбранное место в первую очередь, вы сможете обрести уверенность, необходимую для сохранения мотивации и совершения смелых действий, которые изменят вашу жизнь.

Поняв разницу между выбором и решением, вы сможете избежать сожалений о том, что вы сделали или не сделали в жизни. Используйте весь свой человеческий потенциал и станьте лучшей версией себя. Поймите и оцените разницу между выбором и решением.

Как принимать лучшие бизнес-решения

  • Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) и другие методы помогают лидерам организовать свои мысли для принятия долгосрочных решений.
  • Формальные методы принятия решений помогают лидерам избежать распространенных ошибок, таких как экстраполяция или систематическая ошибка, связанная с невозвратными издержками.
  • Платформы искусственного интеллекта используют как внутренние, так и внешние данные для улучшения процесса принятия решений.
  • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса и менеджеров, которые хотят оптимизировать процесс принятия бизнес-решений.

Принятие решений происходит на каждом уровне бизнеса, включая обыденные решения, принимаемые ежедневно сотрудниками более низкого уровня, и далеко идущие решения руководителей, которые могут потребовать годы размышлений.

Многие решения будут выполняться сотрудником в соответствии со сводом правил, руководствами компании или справочником компании. Однако повседневные решения могут быть столь же важными.

Вот пять основных шагов для принятия решений, как инструменты для принятия решений могут помочь, а также некоторые методы, которые помогут вам взвесить ваши варианты.

5 шагов принятия решений

В то время как многочисленные организации, такие как академические институты или блоги с рекомендациями, пытались разделить процесс принятия решений на пять-семь шагов (семь основных шагов Массачусетского университета в Дартмуте). часто упоминается), все процессы более или менее следуют этому формату:

  1. Определите свою цель. Это может показаться несложным для личных целей, но для постановки достижимых бизнес-целей чем больше вовлеченных заинтересованных сторон, тем больше вероятность того, что ваши цели будут несогласованными.
  2. Соберите необходимую информацию. Это включает в себя определение направлений действий и альтернатив, а также их исследование.
  3. Оцените свои возможности. В этот момент лица, принимающие решения, должны взвесить доказательства.
  4. Сделайте свой выбор.
  5. Оцените свое решение. Сюда входят как краткосрочные, так и долгосрочные оценки.

Знаете ли вы? Согласно опросу PwC Global Culture, корпоративная культура, в которой решения принимаются совместно, может повысить уровень удержания сотрудников.

Приступая к официальному процессу принятия решений, многие предприятия обращаются к инструментам и методам, которые помогают лидерам организовать свои мысли и прийти к наилучшему решению для своей организации.

Вот несколько примеров того, как предприятия могут извлечь выгоду из инструментов принятия решений.

1. Они могут помочь вам разобраться в данных.

При анализе данных, связанных с решением, может быть сложно взвесить все различные факторы и их влияние на результат вашего решения. Инструмент принятия решений поможет взглянуть на вещи в перспективе и направит лиц, принимающих решения, действовать в соответствии с наиболее важными факторами организации.

2. Они поощряют мозговой штурм и творческое мышление.

Когда члены команды, участвующие в процессе, получают задание использовать инструмент для принятия решений, они склонны напрягать свое воображение, чтобы разработать различные возможные результаты для рассмотрения.Инструменты для принятия решений вдохновляют на творчество, побуждая пользователей мыслить нестандартно, а не взвешивать только те варианты, которые сразу приходят на ум.

3. Они помогают организовать цели и расставить приоритеты.

Решения, как правило, преследуют несколько целей. Например, компании может потребоваться, чтобы проект был прибыльным, а также придерживался законов и правил. Инструменты принятия решений могут придавать важность конкурирующим целям решения, помогая вам найти решение, соответствующее приоритетам вашей компании.

4. Они устраняют предвзятость в процессе принятия решений.

У каждого есть предвзятость, которая может стать причиной ошибки в процессе принятия решения. Инструменты устраняют большую часть индивидуальных предубеждений и эмоций из процесса. Например, менеджер по продукту может захотеть запустить новый продукт, созданный его отделом, не задумываясь о производственных затратах или покупательском спросе. Инструмент принятия решений ввел бы эти факторы в свою структуру.

5. Они не дают вашей компании руководствоваться заблуждениями.

Формальный процесс принятия решений может уберечь вашу компанию от заблуждений, часто возникающих в результате «интуитивных решений» или отсутствия планирования. В области поведенческой теории принятия решений, которая исследует разделение объективно рационального принятия решений и (часто иррационального) интуитивного принятия решений, эти заблуждения попадают в последнюю категорию.

«Ошибки при принятии решений широко распространены в компаниях любого размера, — сказал Роберт Стивенс, основатель компании Perspective, поставщика финансовых и стратегических ресурсов.Одним из примеров является предвзятость необратимых затрат, при которой безвозвратные инвестиции используются для оправдания будущих решений только для того, чтобы причинить дополнительный вред.

Стивенс привел пример клиента, продающего свой бизнес, чтобы покрыть долг и вложенные в него инвестиции. Они использовали оценку малого бизнеса, основанную на ожидаемой производительности, а не на фактической рыночной стоимости. Цена была слишком высока, и никто не хотел покупать. «Я указал, что эти цифры были невозвратными затратами, которые не имели отношения ни к ним, ни к покупателям», — сказал Стивенс.

Другим примером является предвзятость экстраполяции, при которой ожидается, что текущие тенденции (например, рост цен на жилье) будут продолжаться в том же направлении — ошибка, которую Стивенс часто наблюдает в финансах.

Совет: Чтобы узнать больше о том, как распространенные заблуждения приводят к огромным финансовым потерям, прочитайте запись в блоге Стивенса о том, как избежать ошибок при принятии решений.

Существуют десятки инструментов и техник для организации ваших мыслей в процессе принятия решений. Вот некоторые из наиболее популярных вариантов.

  • Матрица решений: Матрица решений поможет вам оценить все варианты. При использовании матрицы создайте таблицу со всеми вариантами выбора в первом столбце и всеми факторами, влияющими на решение, в первой строке. Затем оцените каждый вариант, чтобы определить, какие факторы имеют большее значение. Затем подсчитывается окончательный счет, чтобы определить лучший выбор.
  • Список плюсов и минусов: Лица, принимающие решения, используют T-диаграмму или список плюсов и минусов, чтобы взвесить преимущества и недостатки вариантов.Это гарантирует, что все положительные и отрицательные стороны будут учтены при принятии решения.
  • Дерево решений: Дерево решений — это граф или модель, которая рассматривает каждый вариант и его результаты. Этот метод также проводит статистический анализ.
  • Несколько голосов: Множественное голосование используется, когда в принятии решения участвуют несколько человек. Это помогает сократить обширный список вариантов до небольшой группы, пока не будет принято окончательное решение.
  • Анализ Парето: Метод анализа Парето полезен, когда необходимо принять много решений.Это помогает расставить приоритеты, какие из них должны быть приняты в первую очередь, определяя, какие решения окажут наиболее значительное влияние.
  • Анализ затрат и результатов: Этот метод используется при взвешивании финансовых последствий каждой возможной альтернативы, чтобы определить, что наиболее целесообразно с экономической точки зрения.
  • Совместный анализ: Совместный анализ — это метод, используемый бизнес-лидерами для определения потребительских предпочтений.
  • SWOT-анализ: SWOT-анализ оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — именно для этого предназначен этот инструмент планирования.
  • Анализ PEST: Аббревиатура от «политический, экономический, социальный и технологический», анализ PEST может улучшить процесс принятия решений и время, анализируя внешние факторы. Этот метод учитывает текущие тенденции, чтобы помочь предсказать будущие.

Знаете ли вы? Конкурентный анализ — это способ выявить другие предприятия на вашем рынке, которые предлагают аналогичные продукты или услуги, и оценить их в соответствии с их сильными и слабыми сторонами.

Взгляд экспертов на методы принятия решений

У этих методов есть свои критики.«Я буду честен и скажу, что 99% теоретических моделей и инструментов управления на самом деле не так уж и полезны», — сказал Пит Макаллистер, владелец SEO-агентства OutreachPete. «Это вся информация, которую вы знаете из здравого смысла, и она все еще требует дальнейшей экстраполяции… попытка отобразить ее на более высоком уровне поверхностна».

Может быть, это говорит о том, что у Макаллистера теперь есть блог о посткорпоративной жизни Recovering Commuter.

Другие бизнес-лидеры говорят, что нашли такие инструменты полезными для группового анализа.Что касается SWOT-анализа и экспертного анализа, которые Стивенс проводил в различных компаниях, он объясняет, что они «позволяют группе прийти к консенсусу по текущей ситуации».

Они также помогают каждому понять любые предположения, лежащие в основе рекомендаций, добавил Стивенс. «Эти инструменты приносят больше пользы как средства коммуникации, чем инструменты принятия решений».

Принятие решений на основе искусственного интеллекта 

Искусственный интеллект все чаще используется для того, чтобы помогать компаниям принимать правильные решения.Чем сложнее решение, тем больше преимуществ от использования ИИ, поскольку он может обрабатывать значительные объемы данных с использованием алгоритмов и вычислительной мощности.

Все больше и больше компаний используют эти системы искусственного интеллекта для помощи в принятии решений, и, по прогнозам, отрасль вырастет на 37,2% в течение следующих пяти лет. На самом деле, согласно данным IDC, исследователи прогнозируют, что к 2026 году 85% предприятий будут сочетать человеческий фактор с искусственным интеллектом, чтобы лучше принимать решения.Он анализирует характеристики продукта, данные о продажах и клиентах, а также параметры производства, чтобы помочь принять решение о внедрении новых продуктов, маркетинге и сокращении отходов.

Еще одним инструментом является платформа для принятия решений на основе искусственного интеллекта Rainbird, которая фокусируется на оптимизации клиентского опыта и создании новых цифровых продуктов.

Почему передовой опыт сотрудников в принятии решений имеет решающее значение

Хотя финансовые решения можно взвешивать объективно, не существует экономической модели для принятия решений на основе моральных принципов.Это становится еще сложнее, когда сотрудники должны выступать в качестве агентов, принимающих решения, где они, скорее всего, будут действовать, руководствуясь личными финансовыми стимулами, а не тем, что лучше — морально или финансово — для компании в целом.

Именно здесь может оказаться полезным внедрение передовой практики принятия решений. Стивен Шварц, генеральный директор Varfaj Partners, называл это в своей компании «псевдокантианской структурой для принятия решений в офисе». Политика содержит определенные императивы, в том числе недооценку и перевыполнение, прозрачность ценообразования и самоотчетность, диктуя принятие всех решений членами команды.