2. Малуев П.А. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-пресс, 2011. – 184 с.

3. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС,2008. – 416 с.

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: «Интел-Синтез», 2007. – 375 с.

be5.biz

Зачем нужен HR менеджер в компании?

А вы задумывались над вопросом: «Зачем нужен HR менеджер в компании?» Как говорят эксперты, компании обычно заводят своего менеджера по персоналу (HR менеджера), когда их штат приближается к сотне человек.

Иногда эту должность принимает тот самый секретарь или бухгалтер. Но более эффективный путь – нанять профессионала. Если штатное расписание увеличивается до 150 сотрудников, HR менеджеру выделяют помощников. В самых крупных компаниях в отделе по персоналу может числиться до 10-15 человек. В результате чего большинство из них специализируется на решении каких-то конкретных задач (найме, обучении персонала и т.д.).

Фактически HR менеджер должен найти возможности, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно, решая порученные ему задачи. Самое главное – это результаты, поэтому, чтобы они были, нужна серьезная мотивация.

Как мотивировать сотрудников?

Как добиться мотивации – премиями, грамотными должностными инструкциями, штрафами за оплошности, помещением фотографий на доску “Лучший работник месяца”. HR менеджер решает, исходя из своих представлений об эффективности этих методов и обстановки в компании. Например, устраивается конкурс, какое подразделение (магазин, филиал и пр.) реализует больше продукции. Призами могут быть бонусы, опционы, проценты, премии, страховые полисы, льготный проезд, путёвки и даже собственная продукция.

Сотрудникам отделов по персоналу обычно вменяется в обязанность способствовать росту профессионального уровня штатных работников компании. Поэтому для определения квалификации используются аттестации. Они проводятся в форме письменного теста или собеседования. Соответственно, для повышения уровня применяются различные тренинги и учебные программы.

Как правило, в штате крупных компаний имеется позиция ассистента по тренингам. Который может проводить тренинги лично, либо отправить сотрудников на занятия в специализированные тренинговые компании или в собственный тренинг-центр компании. В наиболее продвинутых компаниях для каждого сотрудника разрабатывается индивидуальная концепция карьерного роста, которая предписывает определенные учебные программы.

В борьбе за эффективность не стоит забывать, что сотрудник обязан проводить линию компании и соответствовать предъявляемым к нему требованиям. В некоторых банках, например, принято приходить к девяти утра и носить костюм, галстук и белую сорочку. HR менеджер должен найти способы добиться того, чтобы каждый так и делал.

HR работает с корпоративной культурой

Поэтому обязанностью специалистов по персоналу является разработка и поддержание корпоративной культуры компании. Вместе с руководством HR-менеджер должен сформулировать цели и миссию организации, довести их до сотрудников, проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и духа компании (например, вечеринки по случаю дня рождения компании, совместные выезды на природу).

Иногда частью корпоративной культуры становится стратегия работы с персоналом. Она включает в себя перспективный план отбора сотрудников с определенными качествами и квалификацией, намечает источники, откуда можно взять соответствующих людей. В разработке стратегии опять-таки участвует HR менеджер или начальник HR отдела. Например, в известной компании Procter&Gamble принято набирать сотрудников только на низовые позиции и двигать их снизу-вверх по карьерной лестнице.

Важные функции HR менеджера

Если говорить о других важных функциях HR менеджера, нельзя не упомянуть о подборе кандидатов на вакантные места. Когда компания переживает период роста, ей требуется все больше специалистов различного профиля, которых трудно разыскивать по знакомым. В результате переходят на поиск с помощью объявлений в прессе или специальных рекрутинговых агентств. На HR менеджера в этом случае ложится ряд задач. Например, формулирование и согласование с руководством базовых требований к кандидатам. Проведение предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или стандартных психологических тестов).

По общему признанию рекрутеров и работников сферы human resources, HR менеджер – это очень перспективная профессия. Они полагают, что все больше компаний будет обращать внимание на проблему эффективности отбора работников. Потому что именно кадры играют решающую роль в борьбе с конкурентами.

Уже сейчас специалисты этого профиля зарабатывают очень неплохо. С течением времени все больше руководителей убеждается, что главное – это люди. Люди – самый ценный ресурс. Так, именно люди создают бизнес, прибыль, приводят компанию к желанной цели. Никакие крупные проекты не могут быть реализованы в одиночку. Поэтому нужна команда, и именно HR департамент ее формирует.

Соответственно, растет спрос на умеющих повысить эффективность этого важнейшего ресурса.

Профессия очень многогранна и требует больших знаний. Но в то же время дает необъятные возможности проявить все свои качества и таланты. Каждый день в этой профессии не похож на другой. Соответственно, каждая задача на новом этапе – новый вызов и новая возможность.

hr-expert.kz

Менеджер по персоналу или HR-менеджер

Как только не называют эту профессию в России: и кадровик, и менеджер по персоналу, и менеджер по кадрам, и специалист по персоналу и тому подобное в разных вариациях. Попробуем разобраться в терминологии и выяснить, в чем же заключается суть этой специальности.

Термин «кадровик» пришел к нам из далеких советских времен. В то время в функции этих работников входило заполнение трудовых книжек и отправка людей на отдых согласно КЗОТу. Помимо этого, они были обязаны вести личные дела, писать должностные инструкции, выдавать пропуска и так далее. В наше время чаще употребляется другое, позаимствованное у запада, название этой специальности – HR менеджер (HR – human resourses, дословно переводится как «человеческие ресурсы»).

Подобный разнобой в терминологии существует по разным причинам. Первая заключается в том, что до сих пор не сформированы четкие стандарты работы данных специалистов. В каждой организации они понимаются по-разному. Вторая причина: отсутствие в России традиций кадрового менеджмента в современном их истолковании. Третья же причина – специальное образование менеджеров по персоналу только начинает формироваться. Поэтому называть эту профессию лучше по терминологии наших образовательных стандартов, о которых речь пойдет далее – специалист по управлению персоналом.

Должностные обязанности HR-менеджера

Главная сложность – отсутствие четких представлений о должностных обязанностях работника данной отрасли. За словами «специалист по управлению персоналом» могут скрываться абсолютно разные профессии, требующие различного образования и опыта. Несмотря на это, можно представить основной перечень обязанностей HR-менеджера:

• кадровое делопроизводство;
• подбор персонала;
• организация обучения и переподготовки сотрудников компании;
• начисление заработных плат и разработка компенсационных схем;
• оптимизация организационной структуры компании;
• формирование кадровой политики компании.

Функции HR-менеджера

Функции HR-менеджера обычно варьируются в зависимости от размеров компании, политики руководства в отношении персонала, корпоративной культуры компании и размеров самого отдела по работе с персоналом. В небольшой компании это может быть специалист широкого профиля, который будет выполнять все перечисленные функции, хотя, конечно, это достаточно трудно. Ведь ему необходимо знать основы социологии, психологии, научной организации труда, производства и управления, владеть современными методами оценки персонала и регламентации его функций, иметь ясное представление о перспективах развития предприятия. Помимо этого, специалист по персоналу должен хорошо разбираться в юриспруденции, или, хотя бы, в том, что касается трудового, гражданского и административного права. В крупных организациях в отделе персонала может работать до 10–15 человек, каждый из которых специализируется на решении каких-то конкретных задач (юридических, подбора сотрудников, обучении персонала и так далее).

Ссылки по теме:

• Обязанности менеджера
• Должностная инструкция менеджера
• Обучение менеджеров
• Как составить хорошее резюме менеджера
• Как пройти собеседование менеджеру по продажам

Личностные качества хорошего специалиста по управлению персоналом

HR-менеджер должен быть хорошим психологом. Грамотное взаимодействие с людьми – основа успешной работы в данной области. Специалист должен легко и непринужденно общаться с самыми разными людьми, а им также должно быть легко с ним. Не помешают здесь проницательность и развитая интуиция, которые помогут найти правильный вариант поведения в сложной ситуации. HR-менеджеру также необходимо умение логически мыслить и анализировать. Очень важен организаторский талант, умение хорошо наладить работу внутри коллектива, осуществлять контроль и распределять обязанности. То есть, HR-менеджер обязан быть, кроме всего, хорошим управленцем. И вот еще несколько немаловажных дополнительных качеств работника этого профиля: хорошая работоспособность, уверенность, навыки работы в команде, ответственность, стрессоустойчивость и позитивное отношение к людям.

Обучение менеджеров по управлению персоналом

Существует несколько вариантов обучения будущих HR-менеджеров. Первый вариант – базовое общее высшее образование и специальные курсы. В качестве базового лучше всего подходят высшее психологическое, педагогическое, юридическое либо экономическое образование. Оно может быть и гуманитарным и техническим, все зависит от того, какие проблемы и задачи компания хочет решить при помощи сотрудника. Второй вариант – можно закончить вуз по специальности «Управление персоналом». Однако Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности «Управление персоналом» (квалификация – менеджер) был введен только в 2000 году. Согласно этому стандарту, основными видами деятельности выпускников являются управленческая, правовая, организаторская, учетно-документационная, воспитательная, педагогическая, социально-бытовая, психологическая, социологическая. Этот вариант сейчас наиболее популярен и востребован.

Для успешного осуществления деятельности специалист должен знать: законодательство, основы рыночной экономики, современные концепции управления персоналом, основы психологии, основы организации делопроизводства, нормы охраны труда и многое другое.

Спрос на HR-менеджеров растет с каждым годом. Человеческий фактор напрямую влияет на успешность ведения дел предприятия. Это и обуславливает высокую потребность в грамотных специалистах.

В настоящее время в России специалист по управлению персоналом – это одна из самых творческих профессий. Собственных традиций кадрового менеджмента у нас очень мало, а западные методики подчас абсолютно непригодны в российских условиях. Поэтому современные специалисты создают и внедряют собственные методы управления персоналом. То есть, являются первооткрывателями в своей сфере.

Автор: Бизнес Образование России

hr-portal.ru

мифы и реальность передачи полномочий

Роль кадровой службы на предприятии в современном мире претерпела довольно серьезные изменения. Теперь компании нуждаются не просто в административном звене, которое будет, как и раньше, вести учет персонала и кадровое делопроизводство.

Высокая конкуренция в бизнесе требует наличия в лице HR-менеджеров серьезных стратегических партнеров, способных формировать сильную мотивированную команду профессионалов. В то же самое время именно HR-менеджер призван помогать линейным управленцам осуществлять взаимодействие и руководство подчиненными с максимальной эффективностью. В период финансово-экономического кризиса передача полномочий от HR-менеджеров к линейным руководителям стала приобретать массовый и не всегда обоснованный характер. Дело в том, что многие компании, таким образом, стали пытаться сократить издержки на содержание штата службы персонала. И в этом случае, к сожалению, подобная практика не принесет желаемого результата. Многие представления линейных руководителей о работе HR-отдела носят практически мифологизированный характер и не выдерживают никаких эмпирических проверок.

МИФ № 1 «ЗАЧЕМ НАМ СЕЙЧАС HR?!»

Форумы кадровых порталов пестрят призывами кадровиков о помощи. Сокращая персонал, руководство компаний первым делом сокращает сотрудников тренинговых отделов, плавно переходя к рекрутерам и заканчивая специалистами по мотивации и «оценщиками». Логика такого подхода довольно проста. В кризис текучка персонала естественным образом сводится на нет, новые вакансии закрывают, так и не заполнив их, а уж о мотивации вообще не стоит вспоминать. Ведь основным мотиватором для работников становится факт наличия работы в принципе. Обучать и развивать тоже некогда. А оценка начинает использоваться в качестве инструмента для сокращения численности сотрудников. Таким образом, востребованным в эти «смутные» времена остается кадровый делопроизводитель. Все остальные функции стремятся передать линейным менеджерам, руководствуясь принципом «Кризис пройдет, тогда и наймем HR-менеджера».

МИФ № 2 «УПРАВЛЕНИЕ = КОНТРОЛЬ»

Зачастую от менеджеров среднего звена можно услышать сакраментальную фразу: «Что значит «управлять подчиненными», я и так их контролирую». Ошибочность представлений линейных управленцев заметно обедняет инструментарий их взаимодействия с подчиненными сотрудниками. Ведь контроль — это лишь одна из многочисленных функций. Конечно, большинство руководителей начитанны и прекрасно знакомы с такими терминами, как «мотивация», «адаптация», «рекрутинг», «ассесмент» и пр. Но используют ли они на практике все эти инструменты? Увы, как правило, не всегда, предпочитая ограничиваться реализацией функции контроля.

МИФ № 3 «НЕ МЕШАЙТЕ РАБОТАТЬ»

Однажды ко мне обратился начинающий менеджер по персоналу одной небольшой отечественной компании. Проблема эйчара состояла в том, что на все его попытки обсудить с руководителем одного из отделов возможность использования некоторых инструментов мотивации в работе с подчиненными начальник отмахивался и упрекал HR-специалиста в том, что тот мешает ему работать. Возможно, руководителям отделов крупных компаний этот миф покажется смешным, но практика показывает, что он прекрасноуживается даже в организациях с продвинутой системой управления, пусть и на декларативном уровне.

МИФ № 4 «ЭТО ВАША РАБОТА»

Еще одна проблема, с которой сталкивается HR-специалист при попытках передать часть своих функций менеджерам среднего звена, состоит в непонимании последними, почему именно они теперь должны этим заниматься. Их возражения по большому счету сводятся к попыткам выяснить, почему HR-менеджер не хочет выполнять сам свою работу, а пытается «перекинуть» ее на коллег из других департаментов. Если менеджер по персоналу замечает отголоски вышеупомянутых мифов, это свидетельствует о том, что ему необходимо серьезно задуматься о системе управления персоналом и позиционировании HR-функции в коллективе более адекватно.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: ЧТО, КОМУ И КАК?

Процесс передачи части HR-полномочий линейным менеджерам сродни процессу делегирования. Следовательно, чтобы провести это грамотно, HR-менеджер должен ответить на следующие вопросы:

1. Что делегировать?

То есть — какую часть полномочий он может передать линейным менеджерам без ущерба качества их исполнения. Ответить на этот вопрос помогут четкие представления этапов реализации каждой из HR-функций. Если в HR-департаменте еще не было создано Положение о структурном подразделении и не прописаны алгоритмы реализации бизнес-процессов, то таблица № 1 как и раз поможет все это претворить в жизнь.

Представление данных о реализации HR-функций в таком виде позволит четко определить, какие из этапов можно безболезненно передать руководителям отделов и служб. А кроме того, отражение необходимых для реализации каждой составляющей HR-функции знаний, умений и навыков поможет понять, насколько специфическими и узкопрофессиональными знаниями, умениями и навыками должны обладать управленцы, чтобы они могли без излишних дополнительных затрат времени и сил освоить именно ту часть полномочий, которая может быть ими грамотно реализована.

2. Кому делегировать?

Этим вопросом, казалось бы, можно не задаваться. Ведь если мы передаем часть своих полномочий линейным менеджерам, то должны наделить их одинаковыми HR-функциями. И все же я бы не стала передавать всем управленцам одинаковые полномочия. На мой взгляд, здесь следует руководствоваться принципом делегирования и сопоставлять передаваемые полномочия с реальными возможностями менеджера их реализовать на практике. Помочь в этом сможет все та же таблица № 1 и, без сомнения, те данные о знаниях, умениях и навыках руководителей, которые HR-отдел получал по результатам оценочных процедур и мероприятий по развитию персонала ранее. В случае если никакой предварительной диагностики менеджеров не было, а ограничения в ресурсах и времени не позволяют реализовать это в настоящий момент, придется довольствоваться диагностической беседой, в ходе которой можно использовать все те же принципы делегирования.

Примерные вопросы диагностической беседы:

1. Какие HR-функции, на Ваш взгляд, Вы, как руководитель, выполняете уже сейчас или можете в будущем выполнять самостоятельно?

2. В чем, на Ваш взгляд, могут возникнуть наибольшие трудности при реализации Вами, как управленцем, HR-функций?

3. Применение каких HR-процедур, по Вашему мнению, сейчас наиболее оправданно? Почему?

4. Есть ли какие-то HR-функции, которые должен реализовывать только HR-менеджер и передача которых невозможна? Если да, то какие? Обоснуйте свою позицию.

5. Опишите алгоритм реализации линейным менеджером HR-процедуры (любой — на выбор).

Информация, полученная в ходе подобной беседы, поможет менеджеру по персоналу понять, реализацию каких функций по работе с персоналом готов принять на себя линейный менеджер. Причем готовность эта будет выражаться не только в желании управленца, но и в объективно существующих представлениях руководителя об алгоритмах применения HR-процедур.

3. Передавать или подготавливать?

Передача полномочий от HR-менеджера не может произойти в одночасье. Для этого должна быть проведена подготовительная работа, суть которой сводится, с одной стороны, к формированию адекватного понимания линейными управленцами тех функций, которые будут им переданы. С другой стороны, кроме понимания, должна быть реальная готовность принять эти функции и проводить их в практику. Наконец, сам менеджер по персоналу должен отчетливо понимать алгоритм передачи части своих полномочий и техники контроля их реализации управленцами на местах.От того, насколько грамотно будут проведены эти процедуры, зависит эффективность их практического воплощения линейными менеджерами.

www.klerk.ru

Эйчар менеджер (HR-менеджер) — это…

Эйчар (HR-менеджер) – это специалист по работе с сотрудниками, занимающийся его подбором, развитием, процессом адаптации, стимулирования и мотивации.

Данный термин происходит от английского выражения «human resources», что переводится как «человеческие ресурсы».

В самом начале карьеры первым человеком, который встречается на пути у соискателя, является менеджер по работе с персоналом. Статус этого сотрудника напрямую зависит от статуса самой организации, он может быть простым сотрудником по подбору персонала, или же настоящим специализированным управленцем.

HR-менеджер и рекрутер: в чем разница

Наверное, любой менеджер по персоналу сильно обидится, если услышит, что его назвали кадровик. Если же специалиста назвать рекрутер, то он лишь слегка улыбнется и с удовольствием объяснит смысл эйчар-работы и в чем заключается ее смысл.

Как было упомянуто выше, HR расшифровывается как «human resources — человеческие ресурсы». Правда, большинство людей считают, что буква R – это не resources (ресурсы), а research (поиск), но это глубокое заблуждение. Процесс поиска персонала – это лишь малая часть в действующих обязанностях специалиста по персоналу.

Поэтому производственный процесс с человеческими ресурсами, профессиональная управленческая структура, умение правильно расставить приоритеты, умение должным образом развивать способности персонала, логичное и правильное создание главных целей для сотрудников – именно эти позиции являются основными для менеджера.

Значимость HR-менеджера

Значимость менеджера по персоналу практически во всех организациях отходит на второй план. Многие считают, что успешность производства формируется генеральными директорами, доход приносят операции с продажами товаров, а остальные сотрудники должны самостоятельно приходить по объявлениям о найме. А это в корне неправильно!

На деле же выходит так, что единицы компаний (в основном большие корпорации) приняли во внимание, что отдел по работе с персоналом должен работать на одном уровне с дирекцией и главными отделами по продажам. При такой постановке вещей достигается факт понимания HR-менеджера четкой стратегии организации, а также понимание, что за человек должен прийти на то или иное вакантное место, какими качествами и умениями он должен обладать для успешного выполнения работы.

Настроение внутри коллектива, а также комфорт рабочего места являются очень важными составляющими, способные повысить эффективность работы как минимум на 25%.

Более 80% работодателей при приеме на работу HR-менеджера задают им простой вопрос: «Кто такой эйчар?». Если соискатель отвечает, что это сотрудник, который помогает людям в поиске работы, то такой сотрудник вряд ли будет полезным.

Эйчар, в первую очередь, — это один из главных помощников руководителя в построении бизнеса. Если руководство предприятия не имеет четкого представления о собственных целях и результатах, какими являются долгосрочные планы, система развития компании и дальнейшее существование, то и менеджеру по персоналу будет крайне сложно подобрать качественных специалистов.

Настоящий HR-менеджер отличается жесткостью и даже деспотичностью в принятых решениях. Нужно уметь быть одновременно человечным и жестоким, потому что если быть для всех хорошим и боятся ответить «нет» соискателям, то можно так и остаться на уровне обычного менеджера по персоналу без продвижения по карьерной лестнице. Ведь если брать всех подряд, компания не сможет в полной мере реализовать свои цели и потребности.

Чтобы уметь выбирать систему развития персонала, а также помочь предприятию в достижении поставленных целей, нужно иметь силу воли и целеустремленность, а также уметь рассмотреть задачи предприятия как личные.

Обязанности HR-менеджера

Менеджер по персоналу должен делать свою работу на все 150%, а то и выше. Данная должность не определяется конкретным рабочим графиком, а мозговая деятельность должна быть постоянно в действии. Правда по факту эйчар обычно работает по пятидневному графику по 9 часов.

В должностной инструкции обязанности менеджера по персоналу прописываются для каждой компании свои, но, обычно, они имеют схожие позиции. HR-менеджер обязуется:

1. Заниматься мониторингом трудового рынка, пытаясь найти нужных кандидатов на открытые вакансии.
2. Уметь работать с рынками регионального уровня, если это необходимо.
3. Уметь строить отношения с профессиональными и высшими учебными заведениями, чтобы впоследствии привлекать выпускников пройти в компании трудовую практику, а при успешных результатах войти в рабочий штат.
4. Заниматься оповещением Центров занятости населения, биржи труда и т.д. о том, что имеются открытие вакансии.
5. Проводить оценку кандидатов на место, опираясь на умения, способности, достижения, квалификацию, психологический настрой и т.д. рассматриваемого соискателя.
6. Заниматься организацией аттестационных комплексов для персонала предприятия.
7. Проводить работу над созданием кадрового резерва, которая будет основана на итогах аттестации, процесса подбора, подробного рассмотрения откликнувшихся, итоги по обучению и повышению квалификации сотрудников, стажировка и т.д…
8. Принимать участие в увольнениях, смены кадров и организационной структуры предприятия.
9. Заниматься разработкой и реализацией разных мероприятий, которые направлены на управление численности персонал.
10. Проводить анализ по работе сотрудников, а также разрабатывать предложения по способам улучшения рабочей системы.
11. Заниматься разработкой и внедрением программ стимулирования и мотивации для всех сотрудников.
12. Заниматься разработкой сдвигов по карьерной лестнице индивидуально для каждого сотрудника, и «запускать» их вместе с дирекцией и сотрудниками.
13. Заниматься долгосрочным планированием повышения качества персонала, давать итоговый анализ и рекомендации для дирекции, с целью повышения качества сотрудников.
14. Давать консультации дирекции, если возникают спорные вопросы по работе с сотрудниками.

Должность эйчара является крайне многосложной, т.к. у него есть собственные рабочие обязанности, но и одновременно специалист должен выполнять ряд специфических функций:

• помощь персоналу в вопросах о перспективах развития личного и профессионального роста внутри организации;
• подбор персонала в установленный временной интервал, который устанавливается дирекцией;
• применение современных и эффективных рычагов в процессе поиска сотрудников;
• помощь в адаптации новичков в организации, а также сопровождение в течение испытательного срока;
• получение обратной связи от дирекции по поводу набранного персонала;
• разработка оценочных мероприятий по оценке личностных и деловых преимуществ каждого сотрудника;
• заполнение отчетов о проделанной работе;
• соблюдение законодательства Российской Федерации в процессе поиска и набора персонала, а также при создании объявлений на сайтах вакансий и в процессе проведения собеседования.

Личные качества HR-менеджера

Очень большое количество работодателей думают, что HR-менеджер – это обычный кадровик. На самом деле все намного сложнее: эйчар не просто занимается заполнением кадровых документов или выдает справки персоналу, он в обязательном порядке должен знать инструменты и рычаги в процессе поиска персонала и проведении собеседования.

Он должен учитывать личностные и индивидуальные особенности, которые помогут соискателю влиться в коллектив и успешно выполнять поставленные задачи, а также должен уметь сразу определить, настроен ли соискатель на плодотворную работу или же будет постоянно «халявить».

Главные компетенции менеджера по персоналу отличаются многогранностью и полнотой действий. Они заключаются в том, что:

• он понимает цели организации и полностью разделяет их;
• он умеет сопереживать, но только там, где это действительно необходимо;
• он должен ориентироваться на успешный результат;
• он должен давать только ту информацию, которая нужна;
• он должен уметь видеть и слышать соискателя;
• он должен быть стрессоустойчивым;
• он должен обладать аналитическим складом ума и быть отличным стратегом;
• он должен уметь правильно применять и реализовывать таланты персонала.

В заключение стоит сказать, что должность HR-менеджера характеризуется большой ответственностью перед персоналом и перед всем процессом деятельности. Профессионал в данной области никогда не позволит себе оставить что-то на половине пути, и бросить заниматься развитием сотрудников. Эйчар – это «мотор» фирмы. Он должен в полной мере понимать свои задачи и обязанности при нахождении и развитии персонала, а также должен постоянно заниматься саморазвитием.

bankspravka.ru

Роль HR в жизни компании или еще раз о функциях HR | Территория честного HR

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть здесь, но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

Итак, вот этот рекомендуемый набор функций:

—       поиск и найм персонала;

—       адаптация персонала;

—       мотивация персонала;

—       оценка персонала;

—       обучение и развитие;

—       организация, нормирование, эффективность труда;

—       управление численностью и структурой компании;

—       работа с кадровым резервом и талантами;

—       климат в компании;

—       внутренний PR и обратная связь;

—       условия труда и эргономика;

—       корпоративная культура;

—       кадровое делопроизводство;

—       работа с увольняющимися;

—       передовой опыт в HR и смежных отраслях;

—       имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала. Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

—       мотивируйте то, что нужно компании;

—       привязывайте мотивацию к результатам компании;

—       чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

—       поощряйте наиболее отличившихся;

—       не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала. Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

—       четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

—   «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда. Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании. Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже писал. Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях. Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации. Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, то вы можете подписаться на новости блога

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию.

ДАВАЙТЕ СДЕЛАЕМ HR  ЛУЧШЕ И ЧЕСТНЕЕ!

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

LiveJournal

LinkedIn

Одноклассники

Мой мир

E-mail

hrrationalis.com

статьи на тему управления персоналом

24.10.2016 02:16

Авторская колонка Юлии Жижериной, бизнес-консультанта по управлению персоналом и трудовому праву

Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?

Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,
2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.

Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.

Выбор стратегии в управлении карьерой

При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.

При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.

Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:

Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план
 

План управления карьерой

1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):

«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.

После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».

2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:

… и т.д.

3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.

Первый этап – овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.

Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.

Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.

Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.

По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений – это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками – менеджерами по персоналу.

Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа – освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.

4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist’ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.

5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.

Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.

Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня – руководителя руководителей.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Комментарии

Комментариев пока нет

neohr.ru