Эффективная мотивация: Читать «Эффективная мотивация» — Кинан Кейт — Страница 1

Содержание

Читать «Эффективная мотивация» — Кинан Кейт — Страница 1

Кейт Кинан

Эффективная мотивация

Эта книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться

Введение

К мотивации часто относятся как к чуду, считая ее чем-то сродни волшебной палочке, которой стоит только взмахнуть – и все окружающие вдруг наполнятся энергией и почувствуют огромную работоспособность.

На самом деле в мотивации нет ничего сверхъестественного. Это всего лишь способ вызывать в человеке интерес к его собственной деятельности, чтобы обеспечить ее успешность. Однако заинтересовать человека и поддерживать в нем эту заинтересованность не так просто.

Эта книга поможет вам понять природу мотивации. В ней вы найдете практические рекомендации, как мотивировать людей и поддерживать на высоком производительном уровне их деятельность.

Значение мотивации

Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.

Признаки неудовлетворенности своим положением

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если вы ее не ощущаете – есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

√ нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

√ нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

√ поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

√ слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

√ несвоевременным выполнением поставленных задач;

√ низкой отдачей;

√ постоянными жалобами по мелочам;

√ обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

√ пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом.

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы.

Я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее).

Мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит).

Этого не должно было произойти

(сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы).

Если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности).

Я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового).

Это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности).

Так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

На кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

Да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим. С невероятной быстротой несколько негативно настроенных людей могут лишить мотивации большую часть коллектива. А восстановить моральный дух и вернуть эффективность работы на прежний уровень бывает довольно сложно.

Причины неудовлетворительной работы персонала

Причину неудовлетворительной работы легко усмотреть в отсутствии мотивации. На самом деле существует множество причин недостаточно качественного выполнения рабочих заданий, но ни одна из них не имеет отношения к личным стимулам.

Недостаточная подготовленность. Сотрудник может оказаться неподготовленным к выполнению заданий, если задачи серьезно изменились или он был недостаточно подготовлен изначально, но при этом не прикладывал усилий к совершенствованию навыков.

Некомпетентность. Если сотрудник недостаточно квалифицирован, может создаться впечатление, что он ленится. Немногие готовы признать, что им не хватает знаний или способностей. Как правило, люди предпочитают придумывать причины, по которым работу нельзя выполнить.

Слабая дисциплина. Если сотрудникам редко предъявляют дисциплинарные требования, у них может развиться неуважительное отношение к работе.

Уровень требований. Если требования к результатам деятельности сформулированы недостаточно четко, сотрудник может прийти к выводу: что бы я ни сделал, все будет не так.

Личные проблемы. Если у сотрудника заметно меняется отношение к работе, это может свидетельствовать о серьезных домашних проблемах.

Плохое руководство. У людей, однажды поработавших под началом плохого руководителя, вырабатывается специфическое отношение к контролю в любом его проявлении: они выполнят все, что им скажут, не проявляя при этом ни малейшего энтузиазма.

Неверное представление о мотивации

На вопрос о том, что движет людьми, однозначного ответа не существует. Пытаясь определить, что является мотивом для окружающих, вы готовы назвать факторы, которые побуждают вас предпринимать что-либо, ошибочно полагая, что при наличии сходных обстоятельств люди станут реагировать так же, как вы. Например, значимыми для вас факторами могут быть:

√ возможность достичь каких-то высот и увидеть результат своих трудов;

√ свобода в выборе способа деятельности;

√ ответственность.

В основе каждого из перечисленных факторов лежит возможность личных достижений и общественного признания. Но заметьте: то, что побуждает к более активным действиям вас, может оставить равнодушным другого. Выявить стимулы, способные воздействовать на другого человека, может оказаться непросто.

Однако было бы ошибкой полагать, что факторы, стимулирующие других людей, в отличие от тех, которые создают высокую мотивацию вам, совсем просты, – так можно недооценить амбиции окружающих. Вот наиболее распространенные заблуждения на этот счет.

√ Они работают только ради денег.

√ Им нужна стабильная работа.

√ Им нравится работать с другими людьми и ощущать поддержку коллектива.

Все это может время от времени мотивировать некоторых людей, но, вне всякого сомнения, не всех и не всегда. Кроме того, существует множество других мотивов, в том числе основополагающих, которые необходимо обдумать и осознать.

Делаем выводы

Отсутствие мотива подобно зубной боли: для жизни не опасно, но очень изматывает. Умение распознать неудовлетворенность работника своим положением – необходимое условие для мотивации персонала.

Найти причины плохой работы, понять, что нужно каждому сотруднику, и улучшить его отношение к работе – вот главные составляющие процесса создания системы мотивации персонала.

Спросите себя

Вспомните людей, с которыми вы работаете, и дайте ответы на следующие вопросы.

Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах / Книги / Публикации / Школа тренинга Натальи Самоукиной

«Одной только хорошей зарплатой вы никого долго не удержите».

Клаус Кобьелл, предприниматель, консультант.

 

«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понятный потому, что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне, средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый потому, что так может рассуждать только несовременный руководитель. И вот почему.

Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест, в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию (читай: хозяина).

В начале 90-ых годов, в эпоху молодого российского бизнеса, руководители говорили: «Незаменимых людей нет, если не нравится работать у меня, — пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные системы оплаты и создают бонусные системы.

Стало невыгодным увольнять работника, в которого вложены немалые средства и душевные силы. Неизвестно, новый сотрудник будет лучше прежнего или нет? Как он адаптируется в компании? С его приходом будут ли решены старые проблемы или появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», через какое-то время будет перекуплен конкурентом? А если с уволившимся менеджером по продажам вслед за ним уйдет его крупный VIP-клиент? Не разумнее ли мотивировать своего сотрудника, чем так рисковать?

Уже накоплен отрицательный опыт серьезных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «бизнес-моду» последнего времени входит проблема разработки эффективной системы мотивации персонала. И это правильно.

 

В книге решаются три задачи.

Первая задача была поставлена передо мной клиентами на семинарах и тренингах. Я часто слышу от них такие вопросы:

  • «Как направить основные финансовые средства на развитие компании, и при этом не потерять ключевых работников?»
  • «Почему некоторые сотрудники стали работать хуже, несмотря на то, что им регулярно повышают заработную плату?»
  • «Если мы платим своим сотрудникам заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли и не можем больше ее повысить, как нам дальше мотивировать и стабилизировать персонал?»
  • «Почему сотрудник, весьма ценный для компании, ушел на другое место работы, если ему там предложили зарплату меньше, чем он получал у нас?»
  • «Почему молодой и неопытный сотрудник требует заработную плату значительно выше, нежели зрелый и опытный профессионал?»
  • «Почему после повышения заработной платы сотрудник вскоре уволился?»
  • «Как эффективно мотивировать людей, не повышая им заработную плату так часто, как это советуют консультанты?»

В книге, которую Вы держите в руках, я отвечаю на эти и другие, такие же непростые, но важные для руководителя вопросы.

 

Вторая задача книги состоит в том, чтобы аргументированно показать, что не «хлебом единым жив человек». Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из части внеэкономической, нематериальной. И поскольку я — психолог, я буду говорить о нематериальных факторах мотивации персонала, не менее, а в некоторых случаях, более мотивирующих персонал, нежели деньги.

При этом важно, что система нематериальной мотивации обойдется компании совсем не дорого в плане финансовых вложений, а результаты будут ощутимыми.

Постановка второй задачи совсем не означает, что я не признаю мотивирующего значения денег. Я уверена, что уважение к честно заработанным деньгам — важный фактор деловой культуры. И, тем не менее, в книге я стремлюсь к тому, чтобы показать, что материальные стимулы не являются единственными в системе мотивации персонала. Не следует забывать и о других, не менее эффективных факторах мотивации сотрудников, имеющих психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

 

Третья задача возникла передо мной потому, что настало время написать о мотивации простую, понятную и эффективно работающую книгу-программу по принципу «Читай и делай!» В книге предлагаются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить в компании для разработки и поддержания системы мотивации персонала.

 

Важный вопрос: для кого эта книга?

Эта книга — для руководителей высшего и среднего звеньев управления и специалистов в области человеческих ресурсов. Книга будет полезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам. Заинтересуется книгой студент, который специализируется по кафедре «управление персоналом». Уверена, что аспирант тоже прочтет мою книгу и с удовольствием поставит ее в своей диссертации в список использованной литературы.

Оглавление

Введение

Глава 1. Что мы знаем о мотивации?

  • Трудности в разработке системы мотивации
  • Формы мотивации персонала
  • Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала

 

Глава 2. Корпоративные мотиваторы

  • Мотивация руководителя компании
  • Динамика развития компании и мотивация
  • Корпоративная культура как мотиватор
  • «Выращивание» корпоративной культуры в компании
  • Мотивация начинается с приема новых сотрудников
  • Мотивация сотрудника в период адаптации
  • Увольнение и мотивация сотрудников, работающих в компании

 

Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы

  • Потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья
  • Потребность в признании
  • Потребности в активном общении
  • Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе
  • Потребность в надежности и безопасности
  • Потребность в сотрудничестве с руководством компании
  • Потребность в социальном статусе и власти
  • Потребность в подчинении
  • Потребность в независимости и свободе
  • Потребность в конкуренции
  • Потребность в самоутверждении
  • Потребность в достижениях
  • Потребность в престиже
  • Потребность в стабильности
  • Потребность в новизне
  • Потребность в творчестве
  • Потребность в осмысленности работы
  • Потребность в радости и удовольствии

 

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация

  • Темперамент сотрудника и мотиваторы
  • Интеллект сотрудника и мотиваторы

 

Глава 5. Методы выявления потребностей сотрудников и обратной связи с персоналом

  • Анализ биографических фактов
  • Интервью как метод выявления потребностей сотрудников
  • Проведение анкетирования для выявления мотивационного профиля и обратной связи с персоналом
  • Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления

 

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании

  • Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?
  • Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации
  • Лояльность персонала
  • Диагностика мотивационной среды в компании.

Как руководителю компании сформулировать видение?
Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий
Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании

Эффективная мотивация

(Олейникова Т.)

(«ЭЖ-Юрист», 2010, N 23)

ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ

Т. ОЛЕЙНИКОВА

Татьяна Олейникова, директор департамента кадровой политики ОАО «Комстар-ОТС».

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом. Продуманная система мотивации позволяет компании достичь своих стратегических целей, постоянно развивать бизнес и повышать статус предпочтительного работодателя. Механизм мотивации должен быть грамотно урегулирован правовыми нормами трудового и внутрикорпоративного законодательства.

Пирамида потребностей

В современной науке под термином «мотивация» понимается процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Существует множество учений о мотивации, среди которых большим успехом пользуется теория А. Маслоу. Суть ее состоит в построении пирамиды потребностей человека, включающей пять групп потребностей. Первая группа — это физиологические потребности, вторая — потребности в безопасности. Эти две группы содержат первичные потребности, на которые работодатель может повлиять минимально. При построении системы мотивации персонала необходимо в большей степени учитывать вторичные потребности, среди которых выделяются социальные (принадлежность к определенной социальной группе, наличие предметов роскоши), престижные (статус, успех, общественное признание) и духовные потребности (самосовершенствование, развитие, достижения).

Правовое регулирование мотивации персонала осуществляется локальными нормативными актами компаний, под регулирование федерального и муниципального законодательства подпадают лишь некоторые элементы системы мотивации.

В результате анализа корпоративной практики можно выделить два вида мотивации персонала: материальная (денежная и неденежная) и нематериальная мотивация.

Money, money, money…

Одной из наиболее эффективных является материальная денежная мотивация, однако она требует значительных финансовых ресурсов компании. Основной элемент материальной денежной мотивации — заработная плата, которая формируется за счет должностного оклада, а также комиссионных вознаграждений, премий, доплат, надбавок и иных форм оплаты труда работника.

Согласно ст. 135 ТК РФ заработная плата устанавливается трудовым договором на основании действующих у данного работодателя систем оплаты труда. Системы оплаты труда в свою очередь закрепляются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством. Но та же статья гласит, что локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Таким образом, можно заключить, что регулирование самого эффективного инструмента мотивации осуществляется внутрикорпоративными правовыми нормами.

Если же говорить о правовом регулировании постоянной части заработной платы (должностного оклада), то в большинстве современных компаний оно подчиняется системе грейдов, представляющей собой вертикальную структуру должностей, где каждой должности соответствует определенный грейд, включающий диапазон размеров должностных окладов. Формирование системы грейдов в компании опирается на оценку должностей с целью определения их грейда, который устанавливается на основе уровня знаний и умений, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей, области и сложности решаемых вопросов, уровня ответственности. Система грейдов предполагает, что размер должностного оклада работника находится в пределах границ диапазона для грейда занимаемой должности.

Премиальное вознаграждение как переменная часть заработной платы регулируется локальными нормативными актами компаний, устанавливается, как правило, в процентах от должностного оклада работника и в большинстве современных компаний зависит от достижения ключевых показателей эффективности деятельности. Очень важно обеспечить прозрачность и доступность системы премирования — работники должны четко понимать, когда, за что и в каком размере они получат премиальное вознаграждение, должны на старте знать «правила игры».

Что касается показателей эффективности, то наиболее распространенные из них — KPI и MBO.

KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) отражает результативность и эффективность бизнес-процессов, функций управления, а также выполнения конкретной производственной, технологической и иной деятельности компании. KPI чаще всего применяется в отношении только топ-менеджеров компании, поскольку от них в большей степени зависит выполнение стратегических целей компании и достижение конкретных результатов. Предусмотренный отчетный период для показателя — год.

MBO (Management by Objectives, управление по целям) отражает достижение поставленных целей, установленных с учетом определенных принципов. Цели должны быть выполнимыми, но напряженными; конкретными, то есть предметными и четко ориентированными; измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке; значимыми, относящимися к профессиональной деятельности работника и связанными с целями компании, ориентированными во времени и контролируемыми. Цели работников определяются непосредственным руководителем и могут быть скорректированы в связи с возникшей необходимой объективностью. Данный показатель, как правило, применяется к руководителям среднего звена и ключевым специалистам. Отчетный период для MBO — квартал.

Для специалистов, выполняющих однотипные функции, и рабочих наиболее распространенным видом премии является ежемесячная либо квартальная премия, которая начисляется за качественное выполнение трудовых обязанностей, соблюдение исполнительской дисциплины, своевременное выполнение поставленных задач и творческий подход к их решению, оперативность в работе, отсутствие замечаний и нареканий руководителя.

Нельзя не сказать и о таком виде материальной денежной мотивации, как комиссионные вознаграждения, то есть вознаграждения, выплачиваемые работникам, участвующим в реализации конкретных услуг или выполнении конкретной работы.

Система комиссионных вознаграждений направлена на стимулирование выполнения доходной части бюджета компании. Чаще всего она применяется для мотивации работников коммерческого блока, цель которых — найти и «удержать» клиентов компании, заинтересовать потенциальных клиентов в работе именно с этой организацией, выполнить личный и коллективный план продаж или предоставления услуг. Начисление и размер комиссионных вознаграждений напрямую зависят от соответствия объемов фактических продаж объемам запланированных продаж.

Что касается выплат социального характера, некоторые из них регулируются ТК РФ, например ст. ст. 255 и 256 (отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком). Корпоративными стандартами могут быть предусмотрены и иные выплаты, такие как предоставление материальной помощи в случае смерти близкого родственника работника, при рождении ребенка, при выходе работника на пенсию и т. д.

Не в деньгах счастье…

Неденежная мотивация — еще один вид достаточно эффективной материальной мотивации персонала. Нематериальная мотивация, то есть целенаправленные действия по поощрению сотрудников, не связанные с денежной компенсацией и иными формами выплат, также может существенно повлиять на результаты трудовой деятельности персонала. К ней относятся все социальные блага, которые предоставляются сотрудникам: добровольное медицинское страхование (которое, так же как и обязательное, регулируется Законом РФ от 28.06.91 N 1499-1 «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации» и осуществляется за счет прибыли компании), служебная мобильная связь, служебный транспорт и иные инструменты, способствующие систематическому улучшению условий труда. По нашим наблюдениям, в последние годы большинство работодателей активно используют данный вид мотивации, который основывается на том, что каждый работник имеет собственную систему ценностей и уникальный набор потребностей, напрямую не связанных с материальными вознаграждениями.

В современной корпоративной практике принято выделять три комплекса мероприятий по реализации нематериальной мотивации. Первый — мероприятия по реализации потребностей в признании и уважении, осуществляемые за счет созданной системы корпоративных наград за определенные достижения, а также корпоративных конкурсов. Второй — комплекс мероприятий по реализации потребности принадлежности к команде и причастности к компании. В первую очередь данный комплекс реализуется через возможность представлять компанию на различных конференциях, семинарах, в СМИ. Сюда же относятся такие формы, как корпоративные мероприятия и соревнования, не связанные с профессиональной деятельностью. Третий комплекс — мероприятия по предоставлению возможностей в развитии и обучении — включает в себя возможность обучения сотрудников в корпоративном университете или по любым иным образовательным программам, формирование и развитие у работников внутреннего кадрового резерва, возможности самостоятельно выбирать пути решения поставленных целей и, самое главное, предоставление возможности карьерного роста.

Между тем нематериальная мотивация полностью регулируется корпоративным правом и остается на усмотрение работодателя.

В ряде телекоммуникационных компаний регулярно проводятся опросы удовлетворенности работников действующей системой оплаты и мотивации труда, условиями работы. По результатам данных опросов работодатель делает выводы, какой вид мотивации наиболее эффективен и ценен для персонала.

В последние годы крупнейшие консалтинговые компании, такие как PricewaterhouseCoopers, Hay group, Ernst & Young, Hewitt Associates и другие, регулярно (один раз в год-полгода) проводят обзоры рынка труда, уровня заработных плат и компенсаций с разбивкой по видам, периодичности и размерам выплат, по категориям персонала и т. д. В обзорах принимают участие сотни компаний из разных отраслей экономики, по результатам данных исследований можно оценить уровень рынка труда, количественный и качественный состав выплат персоналу и динамику рынка по сравнению с предыдущими периодами.

По результатам опросов внутренней удовлетворенности и обзоров рынка труда топ-менеджмент компаний принимает решения в области управления персоналом в целом и в отношении мотивации труда в частности.

Не вызывает сомнения, что мотивация трудовой деятельности персонала — один из ключевых инструментов достижения целей и задач современных компаний, поскольку именно она обеспечивает экономическую заинтересованность работников в постоянном повышении эффективности своей работы для достижения финансовых и операционных целей компании. При этом правовой понятийный аппарат системы мотивации требует более серьезной регламентации и добавления соответствующих официальных толкований в трудовое законодательство России.

К публикации подготовил

Артем Попов, газета «ЭЖ-Юрист»

——————————————————————

Эффективная мотивация персонала

Главная / Статьи / Эффективная мотивация персонала

 

Каждый руководитель, пожалуй, не один раз сталкиваясь с проблемой мотивации подчиненных, знает, что для успеха в бизнесе самым важным является желание сотрудников компании трудиться с полной отдачей сил, эффективно и качественно. Когда речь заходит о мотивации персонала, сразу в голове появляется стереотип: мотивация необходима для решения проблем взаимодействия с подчиненными. Мотивация воспринимается как инструмент, который позволит нерасторопного и нерадивого сотрудника каким-то образом «направить в нужное русло» и заставить работать эффективно, который даст возможность руководителю убедить подчиненного выполнять требования вышестоящего руководства.

Однако, на самом деле процессы, мотивирующие трудовую деятельность человека, направлены, прежде всего, на личность работника, на его отношение к работе.

Термин «мотивация» в психологии имеет два значения:

  1. Система мотивов определенного человека.
  2. Система действий по активизации мотивов определенного человека.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для отдельной социальной группы или для всех сотрудников компании, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности конкретного сотрудника.

Прежде всего, полезно понимать мотивы, движущие людьми. Краеугольным камнем мотивации являются потребности человека. С целью удовлетворения потребностей человек будет работать с большей отдачей, уверенно двигаться к поставленной цели, преодолевать препятствия. Но это только в том случае, если вознаграждение, получаемое человеком за его работу, способно удовлетворить его потребности, причем, как материальные, так и нематериальные.

В психологии описаны десятки возможных потребностей человека. Наибольшее влияние на трудовое поведение и работу человека оказывают следующие:

  • Физиологические (материальные) потребности. Это потребности, удовлетворение которых необходимо для поддержания жизнедеятельности организма. К ним относятся потребность в еде, питье, сне, одежде, жилье и так далее. Это те потребности, которые человек удовлетворяет в первую очередь. Их еще называют базовыми потребностями. «Голодный сотрудник» вряд ли может быть долго полезен фирме. К этой же группе потребностей можно отнести потребность в отдыхе, который необходим для восстановления физической формы.
  • Потребность в безопасности, причем, как физической, так и психологической безопасности. К физической безопасности можем отнести все факторы, которые могут вредно воздействовать на здоровье сотрудника: рабочее место, безопасность труда, факторы, способные вредоносно влиять на здоровье. К психологической безопасности относят надежное место работы, гарантированную занятость, пенсионные выплаты, оплату больничных листов. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем.
  • Социальная потребность (потребность в принадлежности к социальной группе, к коллективу, потребность в любви). Это очень важная потребность, удовлетворение которой оказывает серьезное влияние на трудовую мотивацию человека. Социальные контакты, отношения в коллективе, общение, чувство, что тебя принимают и понимают другие люди, – все это относится к социальным потребностям. Сюда же можно отнести потребность нравиться людям, поддерживать теплые и дружественные отношения в коллективе, потребность избегать межличностных конфликтов.
  • Потребность в уважении и признании. Для удовлетворения этой потребности важно символическое выражение отношения к статусу сотрудника: отдельный кабинет, служебная машина, секретарь, признание коллег, руководителей и подчиненных, форма одежды, корпоративная визитная карточка и многое другое. В организации – это желание иметь авторитет среди коллег, получать признание своей значимости. Удовлетворить эту потребность могут также публичные выступления.
  • Потребность в самовыражении (реализации собственного творческого потенциала и роста как личности). Люди с выраженной потребностью в самовыражении, пожалуй, самый ценный ресурс для организации. Такие люди могут годами работать над какой-то проблемой, но, даже достигнув многого, они по-прежнему будут стремиться достичь совершенства в своей области. Они хотят реализовать свой потенциал, получают удовлетворение от сложных заданий, которые дают им личностное развитие. Они всегда ищут новые пути, готовы экспериментировать.

Для того чтобы эффективно влиять на мотивацию сотрудника, необходимо знать, какие потребности в данный момент времени для него актуальны. Важно помнить одно простое правило: Мотивирует только неудовлетворенная потребность!

Многие руководители склонны приписывать своим работникам собственную мотивацию (проекционная модель поведения), что приводит к огромному количеству ошибок в управлении.

В течение жизни мотивы могут меняться как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

Говоря об особенностях трудовой мотивации человека, необходимо вспомнить еще одну особенность личности, которая формируется в раннем детстве посредством окружения и тех психологических установок, которые заложены в характер человека.

Существует два типа мотивационной направленности личности: мотивация на достижение успеха и мотивация на избегание неудачи. Ярко проявляется эта особенность уже с детского возраста. Ребенок, который делает школьные уроки для того, чтобы «не наказали» и «не поставили «двойку»» мотивирован на избегание неудачи. Ребенок, ориентированный на достижение успеха будет стремиться «стать лучше всех (либо стать лучше кого-то)», «знать как можно больше», «закончить четверть только на отлично». Поскольку верхней планки в этих случаях в явном виде нет – ребенок будет достигать несравненно более высокие результаты, нежели с избегательной мотивацией.

Мотивационная направленность человека отражается практически в каждом его поступке или действии. Мотивация человека, направленного на избегание неудач, выражается, как правило страхом (штрафа, выговора, увольнения и так далее) Человек с достижительной мотивацией, вероятнее всего, будет говорить о своей ответственности, о развитии компании, о коллективе, который на него надеется и так далее.

Функции, связанные с управлением, ответственностью в принятии решений, сотрудник с избегательной мотивацией, скорее всего не сможет выполнять. Одновременно с этим, изо дня в день повторяющиеся, монотонные операции будут им выполняться весьма успешно. Если же перед вами сотрудник с достижительной мотивацией, то на поприще рутинных обязанностей, он вряд ли достигнет блестящих результатов. Отсутствие роста (карьерного, профессионального, материального) приведет к потере интереса такого сотрудника к своей работе. А вот проекты, связанные с возможностью показать себя, достигнуть каких-либо результатов, окажут на такого сотрудника самое благотворное действие.

Повлиять на мотивационную направленность личности со стороны, крайне трудно, почти невозможно. Поэтому уже при формировании рабочего места необходимо представлять, какой сотрудник лучше справится с данными функциями. Следует иметь в виду, что чем выше уровень к избеганию, тем, соответственно, ниже уровень к достижению, и наоборот, поскольку эти качества находятся на одной шкале.

Подготавливая программу мотивации сотрудников, необходимо принять во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.

 

Виноградова Ольга, бизнес-тренер Центра Образования Альфа и омега

Субсидии на жильё, оплата обучения в вузе и опционы — как российские компании мотивируют сотрудников

В логистической компании Free Lines Company в качестве дополнительной мотивации вводили полисы ДМС или абонементы в спортзал. Когда работодатель понял, что большинство сотрудников не пользуется полисом и абонементом, отменил систему и заменил её денежной выплатой.

«Мне самому было бы неинтересно получать “плюшки” вроде ДМС или спортзала: если у тебя есть проверенные врачи, ты не поедешь в клинику, которую оплачивает компания. Или если уже занимаешься с тренером, ходишь в зал в удобной локации, то не пойдёшь в другой», — объясняет совладелец Free Lines Company Алексей Наджар.

Затем Free Lines Company ввела для топ-менеджеров, руководителей и линейных сотрудников мотивацию, построенную на KPI каждого подразделения. 

Но в компании образовались функциональные колодцы: каждый отдел обособленно выполнял свои задачи, но уделял недостаточно внимания смежным с другими подразделениями проблемам. 

Алексей нанял консультанта, чтобы тот помог наладить координацию отделов. Совладельцу Free Lines Company предложили внедрить двухуровневую систему мотивации — сотрудники должны выполнять не только показатели своего подразделения, но и общие по компании. 

Причём общий результат приоритетнее — если он не выполнен или выполнен менее чем на 70%, сотрудникам не выплачивается бонус. Наджар уверен, что двухуровневая система эффективнее привязки к KPI отдела: все сотрудники заинтересованы в росте показателей компании.

В 2018 году золотодобывающая компания Highlang Gold Mining ввела несколько систем мотивации: сначала около 40 топ-менеджеров компании, включая московский офис и добывающие активы, составили ценности компании. Как объясняет директор по обеспечению компании Юрий Фролов, на тех, кто не на одной волне с командой, сложно воздействовать через нематериальную мотивацию.

Затем они ввели корпоративные тренинги и бизнес-игру для всех сотрудников. А для специалистов и руководителей уровня генеральных директоров Highlang Gold Mining, управляющих директоров, их заместителей и начальников отделов —10–15% от всех сотрудников — ввели ДМС, субсидии при покупке жилья и компенсации за обучение.

Компания готова заплатить за вуз ребёнка сотрудника компании, если он выбрал профессию, связанную с горным делом и металлургией. Одно из условий такой субсидии — по окончании обучения студент должен отработать в разных случаях от года до трёх лет в Highlang Gold Mining. 

Золотодобывающая компания субсидирует и дополнительное образование специалистов, например, Юрий за счёт компании получил дополнительное образование по профилю логистический менеджмент и обязался отработать три года в Highlang Gold Mining. В случае увольнения до окончания этого срока сотрудник должен возместить стоимость обучения.

Отработав несколько лет в Highlang Gold Mining, сотрудник может съездить со своей семьёй раз в год в отпуск за счёт компании. 

Также в компании есть корпоративная академия онлайн-обучения с более 40 программами — от организации растарки химреагентов на золотоизвлекательной фабрике до порядка формирования плановых заявок на закупки материалов.

Эффективная мотивация. Эффективная мотивация

Читайте также

Этап 4. Эффективная работа

Этап 4. Эффективная работа Стадия эффективной и стабильной работы группы наступает после удачного прохождения трех предыдущих. Создается атмосфера взаимного доверия, которая обеспечивает ответственное отношение участников к процессу тренинга и друг к другу. На этом

9.4. ЭФФЕКТИВНАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА

9.4. ЭФФЕКТИВНАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА Эта маленькая технология родилась в 2001 году на тренинге, который я проводила в городе Николаеве для консультантов одной известной косметической фирмы. Технологию я назвала «Эффективная технологическая цепочка».Сейчас,

Четкая и эффективная коммуникация

Четкая и эффективная коммуникация Заложив основу, вы можете задействовать второй фактор – четкую и эффективную коммуникацию.Прекрасно понимая, чем руководствуется идеальный клиент, и зная, как ваши продукты и услуги могут ему помочь, вы должны еще уметь показать это

Глава 16. Эффективная реклама

Глава 16. Эффективная реклама Представьте себе, что все ваши средства вложены в небольшую компанию. Однажды вы узнаете, что ваша реклама не работает и объемы продаж резко сокращаются. Все начинает рушиться: ваше благополучие, благополучие вашей семьи, благополучие других

Эффективная презентация

Эффективная презентация Давайте для начала определимся с тем, что такое презентация. Провести презентацию – это значит не просто рассказать клиенту о вашей фирме, предложении о сотрудничестве или о конкретном продукте.Провести презентацию – это означает показать

Эффективная мотивация

Эффективная мотивация Создать мотив для более эффективной работы – значит воодушевить и вдохновить людей. Желание работать лучше и подходить к работе творчески возникает тогда, когда для работы созданы подходящие условия. Усилия, которые вы прикладываете для создания

Приложение 1 Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж)

Приложение 1 Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж) Ликерт различает четыре системы построения отношений начальника и группы. 1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации. 2. Авторитарная система, основанная на добровольном

Эффективная рекламная брошюра

Эффективная рекламная брошюра Если вы используете в своей практике различные печатные рекламные материалы (буклеты, брошюры, каталоги и т. д.), то вернейший способ повысить их конверсию (то есть число откликов) – это сделать грамотное оформление и подготовить

Эффективная система мотивации

Эффективная система мотивации Есть три кирпичика, из которых складывается система мотивации (рис. 7.1).Соответственно, существует несколько вариантов систем мотивации (рис. 7.2). Рис. 7.1. Система мотивации Рис. 7.2. Варианты системы мотивации1. ОкладГолый оклад – самая

Эффективная первичная проверка

Эффективная первичная проверка Процесс проверки в ЦРУ, без сомнения, не имеет себе равных по строгости и сложности. Психологические тесты, учебные ролевые ситуации, выполнение нормативов физической подготовки, собеседования в условиях эмоционального стресса и

Самая эффективная адресность

Самая эффективная адресность До сих пор мы сегментировали свои изделия по задачам и целям людей, по проблемам, которые они решают.Но гораздо эффективнее делать это не по принципу для чего, а по принципу ДЛЯ КОГО.Предложение «всем-всем-всем» можно сравнить со стрельбой из

Эффективная мотивация, или 5 способов заинтересовать подчиненных без материального поощрения!

Мало кто сегодня будет работать только за одну идею. Чтобы заинтересовать специалиста вкладывать свои силы в компанию, необходимо предложить достойную зарплату и другие материальные поощрения. Но не все работодатели имеют такую возможность, постоянно поднимать зарплату, поэтому можно использовать нематериальные стимулы.

Какие нематериальные способы мотивирования можно использовать?

Среди способов нематериального поощрения есть очень много, но давайте остановимся на основных.

Чествование отличившихся. Понятно, что нужно достойных сотрудников, которые принесли много пользы компании поощрять хорошими премиями. Но нужно отмечать и промежуточные, мелкие, успехи. Работа была сдана раньше указанного срока, найдено альтернативное решение, смелые, новаторские идеи – все это можно выделить различными способами. Некоторых сотрудников можно при всем коллективе похвалить на планерке, или разместить фото на доске почета или на сайте компании. Если офис не консервативный, то можно проводить церемонии вручения дипломов или наград. Но делать противоположный ход не стоит. К примеру, не нужно организовывать доску позора, которая поставит под сомнение компетентность работников HR-отдела.

Обратная связь руководства с подчиненными. Это может быть, как открытое, так и закрытое общение. Сотрудникам всегда приятно знать, что их всегда готовы выслушать. Без такого общения невозможно контролировать коллектив, и, если возникают неприятные ситуации, к примеру, кто-то держит всех сотрудников в постоянном стрессе, то и работа будет неэффективной.

Полноценный отдых для коллектива компании. Негативное влияние оказывает на работу всего коллектива банальное отсутствие площадки, где бы сотрудники могли обедать. Утомление, дискомфорт, сниженная концентрация – это только малые проблемы, возникающие из-за того, что сотрудники не могут нормально покушать в обед. И ущерб, нанесенный компании, будет намного больше, чем стоимость столовой.

Настройка рабочего места под конкретного сотрудника. Офисы, оформленные дизайнерами, где пустые столы, красиво смотрятся только на фото. Работникам всегда приятно, когда есть возможность оформить свое рабочее место, так как хотят они; уставить семейными фотографиями или украсить любимыми фигурками. Не нужно вводить регламент на то, что должно или не должно быт на офисном столе.

«Горизонтальное» перемещение сотрудника. Бывает и так, что у работника возникает интерес к обязанностям, которые не указаны в его должностных обязанностях. Поэтому нужно рассмотреть возможность для перевода его в другой отдел, если будет вакансия. Имея ту же зарплату, он может показывать большую эффективность в работе.

Понятно, что основа нематериальной мотивации – это внимание самого руководителя к своим подчиненным. И хотя это не приносит сотруднику никакого дохода, но является сильным мотивирующим стимулом, что приносит пользу не только каждому работнику, но и корпорации в частности.

ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ. Как мотивировать людей, мотивировать сотрудников, что мотивирует людей

В Лучший исполнители не те, кто опытный лучше, но те, кто мотивировано наиболее. >>>

«Мотивация — это развитие человеческого капитала.Проблема не в это сама работа, но в вы , человек, который создает и руководит работой среда.» ~ Марк Стивенс

9 знаков из Убыточная организация

Отсутствие Инициатива: бедных мотивация и поощрение; люди не чувствуют, что их вклад имеет значение; управление не может эффективно вовлечь организацию; люди работают в обороне и не творчески, они делают свое дело, и не более того…. Подробнее

5 правил из Самомотивация

Сила мотивации

Успех приходит через людей.

если ты понять, что мотивирует людей, в вашем распоряжении самые сильные инструмент для работы с ними, чтобы добиться от них выдающихся результатов.

Для новый менеджер, который умеет заряжать энергией людей и поддерживать их энтузиазм, искусство мотивации является одним из его или ее секреты успеха … Более

Синергетическая мотивация

Синергия три величайших стимулы: дать людям возможность делать то, что им нравится делать; использовать различные формы признания вкладов людей; предоставлять финансовые и нефинансовые вознаграждения.

Для стратегический мотивация, люди должны быть сообщил стратегический направление и знаю, что независимо от того, что они достигли до сих пор есть гораздо больше чего они могут достичь… Подробнее

Мотивация — одна из самых важных Задачи управления

Синергия лидерства и управления

Мотивация заставляет других что-то делать потому что они хотят это сделать.Мотивировать других — одно из самых важных управленческие задачи. Он включает в себя способности понимать что движет люди, чтобы общаться, чтобы вовлекать, оспаривать, поощрять, чтобы показать пример, развивать и тренер, чтобы получить обратная связь и предоставить справедливую вознаграждение.

Мотивация человека

Мотивируйте себя

Каждый человек, включая вас, имеет больший потенциал, чем он демонстрирует. Как лидер, это ваша ответственность максимально использовать их потенциал и производительность и результаты каждого члена вашей команда.

Креативность часто заключается в том, чтобы включить то, что уже есть, и помочь человеку пробуди его / ее внутренний гений .

Чтобы заводить людей, вы должны сначала выяснить, чего они действительно хотят, а затем показать им, как получить это и предоставить мотивационный коучинг

Более

Отношение Мотивация

Мотивация отношения о ченнелинге мысли и чувства людей в желаемом направлении.Это о том, чтобы сделать они больше думают о будущем и прошлом положительно, воспитывая их стремление к достижению и повышение их уверенность в себе и вера в себя … Подробнее

Вы получаете то, что награждаете

Не думайте, что у сотрудников будет человек. протянуть себя , чтобы делать то, что вы хотите, надеяться или просить.

Величайший принцип управления заключается в том, что вещи которые получают вознаграждение, сделайте это … Подробнее

Поощрительная мотивация

Успешная программа мотивации не только увеличит прибыль, но и может также поднять моральный дух и вдохновить сотрудников на лояльность.

Ваша программа должна включить все три главных стимула: дать людям возможность делать то, что вам нравится действия, признание во всех его различных формах, и Деньги… Подробнее

Вдохновляющее лидерство : 10 Роли

Вдохновляющие лидеры создать вдохновляющая культура внутри своей организации. Они предоставляют общий зрение а также вдохновлять люди, чтобы достичь большего, чем они когда-либо могли мечтать.Они могут сформулировать общее видение в способ, который вдохновляет других действовать.

Люди делают то, что должны, ради менеджера, они делают все возможное, чтобы быть вдохновляющим лидером … Подробнее

Мотивационный Коучинг

Помогите игроку создать вдохновляющее видение того, насколько хорошо он / она мог выступить.

Побуждать игрок взять первый шаг к его / ее видению и учиться у Обратная связь… Узнать больше

В Джаз инноваций

Поколение идеи вознаграждения .

Люди хотят знать, что их идеи имеют значение.

Признание и награды мотивировать и поощрять людей к участию и повышению качества взносы. Они также демонстрируют приверженность руководства инновационной программе и сотрудникам … Подробнее

>> Подробнее о сотруднике Мотивация

20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте

У каждого есть недели, когда вы с удовольствием отмечаете все в своем списке дел, и недели, когда вы действительно предпочли бы быть где угодно, кроме работы.

Немного мечтать никому не повредит. 🌴🍹

Для сотрудников совершенно нормально сталкиваться с падением мотивации, но это становится проблемой, когда ваши коллеги постоянно теряют интерес. Вот почему мы собрали несколько отличных советов от экспертов, которые помогут поддерживать мотивацию вас и вашей команды изо дня в день.

Эти советы не предназначены для какой-либо отрасли, и большинство из них либо дешевы, либо бесплатны. Их можно применять в небольших заведениях, франшизах, стартапах и компаниях из списка Fortune 500.

Давайте начнем с того, что может все изменить: признание.

1. Признавайте великую работу

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является то, как часто их усердие получает признание. 70% сотрудников говорят, что мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если менеджеры будут больше узнавать о них.

В конце концов, если сотрудник прилагает много усилий для достижения исключительных результатов в проекте, но его тяжелый труд не получает должного признания, почему он продолжает оставаться высокопроизводительным сотрудником?

Признать отличную работу важно не только .То, как вы осознаете вклад своей команды, имеет большое значение. Признание сотрудников должно быть не просто ежегодным бонусом в конце года — оно должно даваться осмысленно и часто.

Меган М. Биро поделилась отличными советами по эффективному признанию в посте TalentCulture. Вот один из моих любимых советов:

Деньги уместны в большинстве случаев, но это не единственный и даже не самый эффективный мотиватор. Относитесь к сотрудникам как к ценным членам команды, а не как к числам.

2. Ставьте перед собой небольшие измеримые цели

У всех нас были проекты, которые тянулись до бесконечности и, кажется, никогда не заканчиваются. Быть в тупике может быть действительно деморализующим, поэтому видеть, как вы добились видимого прогресса, так приятно. Это также явный индикатор того, что наша работа имеет значение.

Мы встретились с Уолтером Ченом, соучредителем iDoneThis, который поделился некоторыми замечательными мыслями о важности четкой постановки целей и отслеживания прогресса.Вы можете посмотреть полное интервью здесь.

Постановка ясных, достижимых целей дает реальный импульс мотивации каждый раз, когда кто-то побеждает, и удерживает команду на правильном пути. Вы можете усилить эти эффекты, сделав следующий шаг и отметив эти достижения.

3. Отмечайте результаты

Отчасти важность постановки небольших и измеримых целей заключается в том, что они предоставляют множество возможностей отметить упорный труд вашей команды.

Это не означает, что вам нужно аплодировать стоя каждому сотруднику, который успел приступить к работе вовремя, но очень важно, чтобы все знали, как (и насколько) каждый их вклад продвигает организацию вперед.

Будьте конкретны в своих аплодисментах. Не говорите Марии g ood job . Даже не останавливайтесь на , отличная работа в новой почтовой кампании . Похвалите ее успех, и, когда вы это сделаете, привяжите ее к более широкой картине. Например: Отличная работа над новой почтовой кампанией — она ​​действительно поможет расширить наше сообщество и укрепить поток клиентов.

4. Сохраняйте позитивный настрой

Давайте будем честными — мы немного подозрительно относимся к людям, которые все время счастливы. 🤖

Негативные эмоции имеют свое место, и некоторые действительно хорошие процессы или культурные изменения могут возникнуть в результате жестких разговоров.Однако важно найти способы привнести положительный опыт во взаимодействие вашей команды, чтобы создать чистое положительное рабочее место.

Почему? Потому что счастливые сотрудники — это действительно конкурентное преимущество. Исследования показывают, что счастье повышает продуктивность бизнеса на 31%, а объем продаж — на 37%.

Оказывается, счастье и позитив играют большую роль в успехе вашего бизнеса, чем вы могли себе представить. Если вы еще не полностью уверены, найдите время, чтобы просмотреть эту веселую и увлекательную презентацию психолога Шона Ахора, объясняющую почему:

Простой сдвиг в сторону позитива и счастья может немедленно повлиять на ваш опыт работы и отношения, которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и производительности.

5. Оставайтесь на топливе

Трудно оставаться сосредоточенным и целеустремленным, когда вы голодны. Вот почему так важно, чтобы каждый оставался сытым, гидратированным и, в некоторых случаях, кофеином.

К сожалению, сотрудники часто становятся настолько заняты своей работой, что едва успевают успеть на обед. Это плохо для их здоровья и даже хуже для их производительности. Не убежден? Ознакомьтесь с этой замечательной статьей соучредителя Buffer Лео Видрича, написавшего выдающуюся статью о решающей роли еды в благополучии сотрудников.

Хранение здоровых закусок на рабочем месте — простой способ помочь вашей команде поддерживать уровень энергии в течение дня. Стоимость их предоставления, вероятно, будет компенсирована увеличением производительности вашей команды.

Если у вас нет времени или ресурсов, чтобы справиться с этим самостоятельно, есть несколько отличных сервисов, которые помогут вам снабдить ваш офис полезными закусками. Наши друзья из SnackNation даже бросят тщательно подобранную коробку здоровых закусок прямо у входной двери вашей компании.В Bonusly мы получаем доставку Fruit Guys каждую неделю, что является находкой, когда уже 15:00. и вам нужно немного топлива, чтобы прожить остаток дня!

6. Делайте регулярные перерывы

Биться головой о проблему в течение трех часов редко бывает продуктивно. Сделать шаг назад и воспользоваться моментом для повторной калибровки не только поможет сохранить мотивацию, но и поможет вашему здоровью.

Сидеть весь день — вредно для вас, как и работать без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может положительно сказаться как на вашем уме, так и на теле, особенно для удаленных сотрудников.Не забудьте встать из-за стола и подышать свежим воздухом!

Вставайте, вытягивайте ноги, отдыхайте глазами — и возвращайтесь к работе с отдохнувшими душой и телом.

7. Оставайтесь здоровыми

Это подводит нас к следующей теме: оставаться здоровым. Как мы узнали из нашего интервью со Стивеном Милбанком из Button, делиться заботой, но не в том случае, если вы делитесь микробами. 😷

Когда заболеешь, оставайся дома! Маловероятно, что вы добьетесь наилучшего результата, если с трудом сможете поднять голову, а отсутствие времени на отдых только продлит вашу болезнь и помешает вашему телу выздороветь.

Убедитесь, что внедряемые вами политики не мешают людям тратить время на то, чтобы оставаться здоровыми. Подумайте о том, как вы подходите к отпуску, медицинским льготам и благополучию сотрудников. Стресс и разочарование из-за беспокойства по поводу болезни приводят к разобщению и обходятся компаниям во всем мире в миллиарды долларов каждый год.

Щедрая политика отпусков или варианты более гибкого расписания или удаленной работы могут показаться дорогими по номинальной стоимости, но на самом деле они могут сэкономить вашей компании довольно много денег из-за потери производительности, плохой посещаемости и неоптимального взаимодействия.

8. Смотрите и делитесь общей картиной

Большая часть понимания цели вашей работы заключается в том, чтобы увидеть, как она вписывается в общую картину. Вы можете повысить мотивацию на рабочем месте, убедившись, что ваша команда понимает, как каждое из их усилий влияет на организацию, клиентов и сообщество.

Выполнение задачи обычно дает небольшое чувство выполненного долга, но знание того, как эта работа помогла другим, является настоящим противоядием от разобщенности.

Нужно больше доказательств? Ознакомьтесь с докладом Зака ​​Меркурио о значимой работе:

9.Будьте прозрачны

Любые отношения, в том числе рабочие, построены на доверии. По умолчанию прозрачность — один из лучших способов создать атмосферу доверия между вами и вашей командой, а команда, которая доверяет вам, будет более мотивирована и вовлечена в свою работу.

Прозрачность также помогает гарантировать, что все работают с одной и той же информацией. Это само по себе может принести пользу команде.

Жажда времени? Щелкните здесь, чтобы загрузить наше бесплатное руководство, The Motivation Manual!

10.Обеспечить ясность

Для мотивации в работе важно, чтобы вы действительно понимали свои цели и задачи. Для многих сотрудников это понимание начинается с прозрачности и заканчивается ясностью. Без ясности прозрачность начинает терять свою эффективность и мотивационную силу.

Убедитесь, что вы даете каждому очень четкую и краткую миссию, которую они могут мотивировать в первую очередь, потому что практически невозможно вложить подлинную мотивацию в то, о чем вы не знаете или о чем не знаете.

11. Предвидеть положительные результаты и делиться ими

Легче добиться успеха, если вы можете его представить. Все профессионалы, от спортсменов до музыкантов и руководителей, практикуют эту технику для повышения своей мотивации. К счастью, если вы ставите четкую цель, вы уже более чем на полпути.

Помогите команде понять, что будет означать достижение этой цели. Когда кто-то действительно продвигается к этой цели или результату, делитесь этим прогрессом как источником мотивации для всех.

12. Найти цель

Хотя обычно утверждается, что сотрудники-миллениалы мотивированы целенаправленной работой, это действительно верно в отношении большинства сотрудников. Мы встретились с Артуром Вудсом из Imperative, который объяснил, почему цель является жизненно важным фактором мотивации сотрудников и как помочь разделить и выразить эту цель.

Эрика Дхаван повторила совет Артура в статье о мотивации, которую она написала для Muse. Она объясняет, почему так важно уделять время объяснению цели вашей работы:

Еще один ключ к сохранению мотивации — это осознание того, что работа, которую вы выполняете, каким-то образом меняет ситуацию — осознание того, какое влияние вы оказываете на своих клиентов, компанию или мир.

13. Ослабьте поводья

Автономность и гибкий график работы — невероятно эффективные мотиваторы. Предоставление сотрудникам большей свободы действий в отношении того, когда и как они выполняют свою работу, на самом деле может повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.

В своей статье для Monster.com Роберта Матусон предлагает отличную основу для начала пути к автономии сотрудников:

Сообщите своим сотрудникам, что нужно сделать в какой срок; позвольте им решить, когда они будут выполнять фактическую работу.Для некоторых это может означать приходить раньше; для других, которые могут включать работу в выходные.

Ключевым моментом здесь является то, что вы даете сотрудникам свободу работать над своим проектом, когда их мотивация наиболее сильна, а не только когда они находятся на рабочем месте.

Предоставление сотрудникам большего контроля над своей работой также помогает устранить одного из злейших врагов мотивации на рабочем месте: микроменеджмент.

14. Обеспечьте чувство безопасности

Мы не говорим о найме вышибалы для вашего офиса (хотя вы должны убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности на вашем рабочем месте!).Мы говорим о сотрудниках, которые чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать себя на работе в полной мере.

Психологическая теория предполагает, что существует иерархия основных потребностей, которые требуются людям, прежде чем они смогут быть мотивированы для достижения своего полного потенциала. Безопасность подпадает под такие физиологические потребности, как еда и вода.

Как только сотрудники почувствуют себя в безопасности, они с большей вероятностью будут заинтересованы в расширении своего потенциала.

15. Силовая поза

Ваша осанка не только многое говорит об уровне вашей мотивации, но и действительно может повлиять на него.Эми Кадди провела великолепную презентацию на TED о том, что может сказать вам ваш собственный язык тела и как он влияет на ваше настроение, вашу работу и ваше взаимодействие с другими людьми.

Найдите минутку, чтобы подумать о своей позе и о позах, которые вы видите на рабочем месте. Что они говорят? Если то, что они говорят, не является положительным, попробуйте поэкспериментировать с разными позами и посмотрите, как они влияют на вашу общую мотивацию.

16. Поощряйте командную работу

Работа в команде — один из величайших факторов мотивации.Знать, что ваши коллеги поддерживают вас и являются вашими чирлидерами, — это потрясающее чувство. Когда ваша мотивация падает, ваши товарищи по команде оказываются рядом с вами, болеют за вас, пока вы завершаете свой следующий проект.

В своем отчете «Вовлеченность сотрудников и организационная культура» команда TINYpulse обнаружила, что коллеги являются фактором № 1 в сотрудниках, решивших сделать все возможное. Фактически, счастье сотрудников гораздо более тесно связано с отношениями со сверстниками на работе, а не с отношениями с менеджерами или руководителями.

Подумайте о том, как вы структурируете свою рабочую среду: поощряет ли это командную работу или ограничивает взаимодействие между сотрудниками? Если вы не даете сотрудникам возможность работать слаженно, вы упускаете огромную возможность.

Есть много способов улучшить отношения со сверстниками, один из которых — признание и поощрение со стороны сверстников.

17. Предлагайте небольшие постоянные вознаграждения

Поощрение сотрудников за их усердный труд — это почти само собой разумеющееся правило мотивации.Однако есть несколько способов сделать это, и некоторые из них более эффективны, чем другие.

Ежегодные премии — это распространенный способ, которым многие работодатели награждают сотрудников за их усердный труд. К сожалению, они не часто обеспечивают мотивацию, на которую рассчитаны. Ежегодный бонус, который воспринимается как рутинный, разочаровывающий или несправедливый, может даже подорвать мотивацию на рабочем месте.

Предоставление более мелких и постоянных вознаграждений — отличный способ постоянно повышать мотивацию с течением времени.

Нужны идеи? Щелкните здесь, чтобы загрузить наш большой список идей творческих вознаграждений!

18.Сменить декорации

Иногда небольшое изменение обстановки может сильно изменить мотивацию. Если возможно, подумайте о том, как среда, в которой вы и ваша команда работаете, влияет на мотивацию. Если источников естественного света не так много, было бы полезно время от времени выходить на улицу вместе.

Проведение даже нескольких минут в другом окружении может открыть новую перспективу и часто заметно повысить мотивацию. Подумайте о том, чтобы взять свою команду в отпуск или на отдых, и обратите внимание, как их настроение может улучшиться после рабочего дня за пределами офиса.

19. Практикуйте и развивайте внимательность

Если вы потратите время на замедление и практику внимательности, это может негативно повлиять на продуктивность, но во многих случаях верно обратное.

Многие из нас работают на работе, где стресс — это само собой разумеющееся, но, как объясняют сотрудники Harvard Business Review в своей статье «Внимательность в эпоху сложности», «… стресс не является функцией событий; это функция посмотреть, что вы думаете о событиях «.

Осознанность на работе может повысить продуктивность и мотивацию, открывая перспективу, которая нам нужна, чтобы это увидеть.

20. Развлекайтесь

Не каждое рабочее задание будет похоже на рабочий день в Six Flags. Это нормально. Что не нормально, так это иметь команду, которая чувствует, что каждый день — это утомительная работа. Вам не нужен стол для пинг-понга или кегератор в офисе, чтобы работа была увлекательной. Находите немного веселья в повседневных делах и сосредоточьтесь на том, что делает работу в вашей организации отличной.

Вы и ваша команда будете поражены тем, насколько интересным может быть небольшое развлечение.

Браво, вы прошли через список! 👏

Похоже, вы действительно заинтересованы в повышении мотивации на рабочем месте.Вашей команде повезло, что у вас есть кто-то, кто заботится о них и хочет помочь им более осмысленно участвовать в своей работе. 😍

В начале этого списка я упомянул, что 70% сотрудников считают, что их мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если они получат большее признание со стороны своих руководителей. По правде говоря, признание сотрудников не всегда должно осуществляться сверху вниз, чтобы быть мотивирующим.

Когда вы даете возможность каждому в вашей команде или в вашей организации оказывать друг другу частое, своевременное, видимое, конкретное, инклюзивное и ценностно-ориентированное признание, эти искры мотивации могут появиться откуда угодно.Чтобы узнать больше о влиянии взаимного признания на мотивацию и о том, как вы можете способствовать этому в своей организации, не пропустите наше Руководство по признанию современных сотрудников:

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты. Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека.Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, похоже, в порядке. Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Самое неприятное, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1.Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент взаимодействия с сотрудником — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программного обеспечения для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознать и вознаградить за положительное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их Счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность признать людей за их работу — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это благодарность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Итак, вопрос не должен заключаться в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, лучший менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя освещается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — понять это ».

Мотивация — это то, что каждый из нас испытывает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и адаптировать методы, подходящие для каждого человека.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с Bonusly

  • Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
  • Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
    Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, находится ли ваша команда полностью удаленной или нет, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

В то время как концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современных сотрудников имеет много смысла в теории, но логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, — это то, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие культурное значение. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных привилегий на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте следующее: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

    1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
    2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
    3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Эксклюзивные фирменные подарки (например, фирменные AirPods) и выездные экскурсии (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
    4. Готовы, ставьте, узнавайте! Имея все это на месте, вы можете запустить свой вызов и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создавайте сложные цели

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

У всех нас есть одно общее — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и последовательных целей, которые мотивируют всех, но не завершаются определенным «концом», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

      • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступени лестницы, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые должны быть включены в ваши дополнительные цели для достижения результатов.

  • Особые
  • Измеримый
  • достижимо
  • Реалистичный
  • Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

  • Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
  • Возможны измерения: Easy; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
  • достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
  • Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
  • График: Вы выделяете не менее 2 часов на сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время, чтобы объяснить причину своего направления, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой сталкиваются менеджеры, когда они пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что необходимо Выполнено.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Четкое обоснование миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте это: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

      • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом «Почему», лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутреннем (НЕ внешнем) вознаграждении

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор

и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо, а если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это то, что имеет не только самое большое значение, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей

      • Создайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и практикуя их.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящего подарка

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика впервые началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

  • Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите разыграть тему спортивной команды.
  • Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
  • Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы основываете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс тщательно контролирует каждый аспект моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Лидер-победитель

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает более самодостаточные команды, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнутом рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто имеют то, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявить себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Главное — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

      • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу без того, чтобы начальство постоянно оглядывалось им через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы удивитесь, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: все ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что ваши сотрудники имеют разный опыт, находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто проверять каждого сотрудника и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

      • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый важный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в самые важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой весь офис гудит.

Подумайте о реальной видеоигре, где члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

      1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST открывают за выполнение определенных вех, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Отчасти причина успеха программы в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, разработав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и вознаградите подарками!

      • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является полностью бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, а кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

      • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      • Генеральный директор Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь упор делается на дружелюбный . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решили вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается в сфере веселья, а не беспощадно.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

  1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
  2. Награждайте команды, а не отдельных лиц
  3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям в работе заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

      • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединиться над возможностями роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может быть хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот еще раз Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Ведите с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и пригодится видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу компании Clear, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

      • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги The Optimistic Workplace , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

      • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто обменивают свое время на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

      • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла на безвыходной работе.

Решите эту проблему, наметив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Внедрение индивидуальных планов развития (IDP)

      • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Встречайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам, взявшись за новый проект, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга к изменениям.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он с радостью принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый проект, который является сложным и в то же время полностью отличается от работы, которая уже устарела. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местоположение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, в том числе новыми локациями и окружением.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, эмигрировавших по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте это: Запланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое уведет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, подстегните, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первое, что нужно сделать — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет префронтальной коре головного мозга работать с гораздо большей мощностью.

Лучшее настроение и лучше функционирующие мозги = более мотивированная команда.

Попробуйте это: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

      • В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то одно в нашей жизни.
        • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон для выходных.
      • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вы хотите, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

      • Мы знаем, что определенные показатели, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывай применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте это: Начните свой день с признания личных достижений.

      • Вспомните свою работу предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, диджеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Встречи с друзьями и коллегами приносят большое удовлетворение и обязательно поддерживают мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отметьте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

      • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Сообщите нам об этом в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 вещь, которую делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

14 высокоэффективных способов мотивации сотрудников

Вы всем сердцем верите в свою компанию.Внутри горит предпринимательский огонь, который побуждает работать усерднее каждый день.

К сожалению, не всегда то же самое можно сказать о ваших сотрудниках. В исследовании удовлетворенности и вовлеченности сотрудников SHRM в 2015 году только 69 процентов сотрудников чувствовали, что они постоянно вкладывают все свои усилия в свою работу.

Если вы пробовали использовать различные стимулы, но все еще видите отрицательные побочные эффекты низкой мотивации, вы не одиноки. Иногда даже лучшим менеджерам приходится мыслить нестандартно, чтобы найти творческие и надежные способы мотивации своих сотрудников.

Вот 14 уникальных методов мотивации от других предпринимателей, которые вы можете попробовать со своими сотрудниками:

1. Геймификация и стимулирование

Хотя мы еще не внедрили это, мы разрабатываем систему обратной связи, которая вознаграждает сотрудников за взаимодействовать с нашей вики и узнать, как использовать наше приложение, с помощью наших обучающих видео. Мы также вознаграждаем за результаты за достижение определенных целей. Доказанным мотиватором как для студентов, так и для сотрудников является получение «значка» или баллов за выполнение определенных задач.- Блер Томас, EMerchantBroker

2. Дайте им знать, что вы им доверяете

Если вы дадите им понять, что доверяете им и полагаетесь на них, они заполнят эту обувь раньше, чем вы думаете. Вотум доверия может иметь большое значение. Дайте им понять, что вы доверяете им делать свою работу наилучшим образом, и они редко вас разочаруют. Попробуйте. — Айелет Нофф, Блондинка 2.0

3. Ставьте меньшие еженедельные цели

Вы хотите высоких амбиций, но при этом ставите меньшие цели, чтобы удержать людей в них.Вместо того, чтобы заработать миллиард в этом году, сосредоточьтесь на привлечении 100 новых клиентов на этой неделе — что-то, что приведет вас к этому миллиарду. Затем наградите команду за достижение цели выходным днем, вечеринкой и т. Д. Они увидят, что ваши цели реалистичны и что всем будет полезен упорный труд. — Николас Гремион, Free-eBooks.net

4. Дайте свое Сотрудники Цель

Я могу мотивировать своих сотрудников, давая им цель. Когда вы достигнете этого, они лучше поймут видение и смогут более решительно его реализовать.Кроме того, понимая их цель и цель бизнеса, сотрудник лучше понимает, как он вписывается в общую картину. —Влад Молдавский, Mabbly, LLC

Я всегда качаю энергию через офис. Я полон энтузиазма и хочу, чтобы мои сотрудники питались этой позитивной энергией. Поскольку культура так важна для меня, я играю музыку, развлекаюсь, шучу и играю в игры. Мы много работаем, но мы тоже много играем. Вы должны быть в моменте и всегда быть энергичными! — Джош Йорк, GYMGUYZ

Я очень открыто рассказываю сотрудникам о том, что происходит на самом высоком уровне, поэтому нет никаких сюрпризов, и у каждого есть возможность задать вопросы и оставить отзыв.Я хочу, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в важные решения и привержены направлению, в котором движется наша компания. Это помогло сохранить мотивацию и повысить лояльность и гордость компании. — Мартина Велке, Zealyst

7. Мотивируйте отдельных людей, а не команду

Согласованные стимулы — единственный верный способ гарантировать, что каждый в команде работает над достижением цели. Общая цель. Формулировка стратегии множеством способов гарантирует, что каждая заинтересованная сторона имеет четкое личное понимание того, как совместная работа приносит пользу ему и команде.Этот метод позволяет мотивировать команду на достижение удивительных результатов. — Росс Резник, Roaming Hunger

8. Узнайте, что заставляет каждого сотрудника тикать

Спросите, чем они занимаются, а над чем не любят работать, поделитесь общей картиной цели компании и ответить на их вопросы. Определите их цели, а затем инвестируйте в их профессиональный рост. Во время индивидуальных проверок прислушивайтесь к их идеям, потому что они лучше всех делают то, что они делают. Уважайте их личные графики и нерабочее время, и никогда не противопоставляйте их цели / сроки друг другу.- Хизер Макгоф, Lean Startup Company

9. Вознаграждение на основе отзывов

Мы разработали Valuebot — приложение для Slack, которое подсчитывает, сколько раз хвалили каждого сотрудника, чтобы отправлять ежедневные и ежемесячные сводки. Тот, кто наберет наибольшее количество наград, получит различные награды и признание. Valuebot помог нам визуализировать нашу культуру и подтвердить, насколько мы поддерживаем друг друга. Положительная энергия, которую мы создаем в офисе, помогает нам привлекать и удерживать таланты. — Стивен Гилл, http: // www.50onred.com

10. Сделайте ставку на баланс между работой и личной жизнью

У нас есть несколько забавных стимулов, например, офисный автомат в стиле «телефонной будки», который позволяет вам брать долларовые купюры. Это забавный маленький мотиватор, который команда продаж использует в меньших масштабах. В противном случае также важно поощрять сотрудников брать отпуск. Культура, которая ставит во главу угла баланс между работой и личной жизнью, способствует повышению производительности и общему счастью на рабочем месте. — Джесси Липсон, Citrix

11.Имейте политику открытых дверей

Удивительно, как простые «пожалуйста» и «спасибо» работают с сотрудниками. Мы просто разговариваем с персоналом так, как хотели бы, чтобы с нами разговаривали. Мы также придерживаемся политики открытых дверей, когда речь идет о предложениях и идеях. Когда сотрудники чувствуют, что их голос имеет значение, они, в свою очередь, уверены в своем положении в компании и что на кону стоит больше, чем просто зарплата. — Джастин Бигел, Infographic World, Inc.

Мотивация сотрудников — это не просто пожертвования. время отпуска — это значит показать им, что они имеют значение и их ценят.Каждый раз, когда у нас есть встреча, большая или маленькая, мы позволяем другому члену команды вести беседу и обсуждать обсуждаемые темы. Они не только могут делиться своим мнением и быть услышанными таким образом, но и мотивированы на то, чтобы впоследствии воплотить свои слова и идеи в жизнь — Майлз Дженнингс, Recruiter.com

13. Покажите им большую картину

Важно, чтобы сотрудники понимают общую картину и видят, как то, что они делают в данный момент, в конечном итоге будет способствовать достижению конечной цели.Дайте им задачи и проекты для работы и убедитесь, что они понимают, как это вписывается в общую картину. Талантливые сотрудники превзойдут то, что вы от них ожидаете, — Брайан Дэвид Крейн, Caller Smart Inc.

14. Создайте ритуалы признания

В Convene каждое собрание руководства и высшего руководства начинается с того, что каждый руководитель отдела кого-то признает. от своей команды, которая сделала все возможное для компании или клиента. Эта положительная обратная связь мотивирует членов команды и заставляет руководство отвечать за признание сотрудников.- Кристофер Келли, Convene

Это лучшие результаты опроса предпринимателей на тему советов по мотивации сотрудников , предоставленного Советом молодых предпринимателей (YEC) , организацией, в которую входят только приглашенные самые перспективные молодые предприниматели в мире. В партнерстве с Citi YEC недавно запустила BusinessCollective , бесплатную программу виртуального наставничества, которая помогает миллионам предпринимателей создавать и развивать свой бизнес.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

9 супер эффективных способов мотивации вашей команды

Команды — это способ, с помощью которого большинство компаний выполняет важную работу. Когда вы объединяете энергию, знания и навыки мотивированной группы людей, тогда вы и ваша команда сможете добиться всего, к чему вы задумали.

Weekdone.com недавно проанализировал некоторые ошибки лидеров, которые уводят их лучшие таланты.Как они предлагают: «Обдумайте свое поведение, исправьте эти ошибки и приготовьтесь повысить производительность и мотивацию своей команды».

Попробуйте эти 9 действенных способов поддерживать мотивацию членов вашей команды и делать все возможное в работе.

1. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят

Когда вы устанавливаете зарплату своих сотрудников, убедитесь, что их зарплата соответствует той, которую платят другие компании в вашей отрасли и географическом регионе. Помните: 26 процентов вовлеченных сотрудников говорят, что они бросили бы свою текущую работу только из-за 5-процентной прибавки к заработной плате.Не теряйте великих людей из-за того, что вы недоплачиваете им.

2. Обеспечьте им приятное место для работы

Каждый хочет работать в офисе, в котором царит чистая и стимулирующая атмосфера, и в которой он чувствует себя хорошо, а не плохо. Необязательно тратить много денег, чтобы офис стал более приятным местом.

3. Предлагайте возможности для саморазвития

Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.Предоставьте своей команде обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомления с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

4. Стимулируйте сотрудничество внутри команды

По данным Weekdone.com, 39 процентов сотрудников не считают, что их вклад ценится. Поощряйте членов вашей команды к полноценному участию, предлагая им внести свой вклад и предложения о том, как сделать что-то лучше. Задавайте вопросы, выслушивайте их ответы и, по возможности, воплощайте в жизнь их решения.

Счастливые сотрудники — это полные энтузиазма и позитивные члены коллектива, и их отношение заразительно. Следите за тем, довольны ли ваши люди своей работой, своим работодателем и вами. Если это не так, вы можете рассчитывать на распространение этого несчастья.

Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Главное — извлечь ценные уроки из этих ошибок, чтобы мы не повторяли их снова. Когда члены вашей команды совершают честные ошибки, не наказывайте их — вместо этого поощряйте их повторить попытку.

В одном исследовании 63 процента сотрудников сообщили, что зря тратят время на работе, потому что не знают, какая работа является приоритетной, а какая нет. Ваша работа как лидера — работать с членами вашей команды над постановкой четких целей. И как только вы это сделаете, убедитесь, что все точно знают, каковы эти цели, каковы их относительные приоритеты и какова роль команды в их достижении.

Никому не нравится начальник, который постоянно оглядывается через плечо и пересматривает каждое ее решение.Фактически, 38 процентов сотрудников в одном опросе сообщили, что они предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с начальником, занимающимся микроменеджментом. Поставьте перед людьми четкие цели (см. Пункт 7 выше), а затем позвольте им найти лучший способ их достижения.

9. Избегайте бесполезных встреч

Встречи могут быть невероятной тратой времени — в среднем профессионалы тратят 3,8 часа на непродуктивные встречи каждую неделю. Составьте повестку дня для своих встреч и заранее раздайте ее.Пригласите только тех людей, которым действительно нужно присутствовать, начните встречу вовремя, а затем завершите ее как можно быстрее.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, улучшающими самооценку, или просто исходит из внутренне мотивирующей деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может быть применено для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, положительно влияют на практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить наши три упражнения для достижения целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует, объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, потому что оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

  • Погасить внутреннюю мотивацию
  • Понижение производительности
  • Поощрять обман
  • Уменьшение творческих способностей
  • Вытеснить хорошее поведение
  • вызывает привыкание
  • Содействовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, с различной частотой, чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также было признано более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которых спросили об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию и удовлетворенность работой сотрудников влияют два основных фактора:

  • Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, которое включает в себя опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
  • Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

  • Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
  • Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
  • Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
  • Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
  • Потребности в самоактуализации, определяющие желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

Согласно иерархии потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Полное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил у некоторых людей склонность к работать больше и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, это было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и содержательной обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей было обещано повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

  • Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте и находящаяся под влиянием нашей уверенности в себе и нашего ожидания того, насколько трудно достичь цели.
  • Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
  • Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда верим, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о награде или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, считающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, тяжелой работы и обучения от неудачи.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут возникнуть стабильные приписывания, характеризующиеся чувством бесполезности, и могут привести к снижению ожиданий в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько ситуация управляема или предотвратима. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что, чтобы помочь мотивировать сотрудников, организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов и имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием. — Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны уделять слишком много внимания потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном из упражнений он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры безмятежности», «Разрушители беспорядка» и «Полиция душевного покоя».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянным возможностям обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Если вам говорят, что делать, то это не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, которые влияют на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Недостаток признательности психологически истощает, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди испытывают меньше стресса. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследования Адама Гранта говорят о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывают, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

  • поощрение совместной работы и обмена идеями
  • предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
  • устранение конфликта по мере его возникновения
  • предоставление сотрудникам свободы работать независимо, когда это необходимо
  • помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
  • прояснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее награды
  • предлагает поддержку, когда работники достигают заметных вех
  • отмечая достижения сотрудников и достижения команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других
  • предлагает поощрение программы распределения прибыли и коллективного постановки целей и совместной работы
  • запрос на участие сотрудников в регулярных опросах об удовлетворенности сотрудников
  • обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также обеспечивает возмещение стоимости обучения
  • мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
  • Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства психологического капитала

Исследования показывают, что психологические вмешательства связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

  • самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
  • оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
  • надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
  • устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследование

демонстрирует, что вмешательства в создание рабочих мест, при которых сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между рабочими требованиями и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

  • пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
  • структурных ресурсов вакансий, таких как возможности для развития на работе
  • сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые руководители могут сыграть большую роль в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к нескольким положительным моделям поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Кан, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной или сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, такие же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и сверстников, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои Работа.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

  • Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
  • Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и контракты, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
  • Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
  • Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
  • Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
  • Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
  • Я буду вкладывать средства в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером порядочности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При правильных обстоятельствах положительные институты могут способствовать развитию положительных качеств, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Ciulla

Было показано, что просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, производительность сотрудников с высокой основной самооценкой и оценку эффективности проактивных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом потребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

  • Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
  • Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
  • Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
  • Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
  • Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
  • Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
  • Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
  • Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
  • Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
  • Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
  • Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
  • Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
  • Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
  • Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
  • .
  • Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
  • Р. Фридман (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
  • Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
  • Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
  • Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра в работу: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
  • Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
  • Грант А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
  • Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
  • Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
  • Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
  • Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
  • Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

Эффективные стратегии мотивации

9.3 Эффективные стратегии мотивации

ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: эта книга в настоящее время находится в черновой форме; материал не окончательный.

Задачи обучения

  1. Признайте ценность доверия среди членов группы.
  2. Определите четыре эффективных стратегии мотивации.

Неважно, каких достижений вы добиваетесь, кто-то вам помог.

Алтея Гибсон

В первых частях этой главы мы обсудили несколько теорий мотивации. Некоторые из теорий уделяли наибольшее внимание выявлению факторов, которые привлекают людей к мотивации, в то время как другие фокусировались на том, как эти факторы взаимодействуют для создания мотивации.Однако мы еще не ответили на очень важный вопрос: «Как мы можем заставить человека приобрести мотивацию и действовать в соответствии с ней?»

На первый взгляд может показаться, что на этот вопрос очень легко ответить. В конце концов, мы видим, как люди ведут себя так, как хотят другие люди, каждый день. Что, если мотивировать человека и заставить его что-то делать на основе этой мотивации — действительно простое дело? Что, если все, что нам нужно сделать, это выполнить несколько шагов, подобных этим, которые основаны на бихевиористских концепциях Б.Ф. Скиннер, о котором мы говорили ранее?

  1. Скажите человеку, что вы хотите, чтобы он или она сделал, в измеримых терминах. Конкретно объясните, что вы имеете в виду.
  2. Измерьте текущий уровень работоспособности человека. Определите, насколько хорошо человек выполняет рассматриваемую деятельность.
  3. Сообщите человеку, какое вознаграждение он получит, если сделает то, о чем вы просили. Обязательно укажите, что за вознаграждением последует , если цель производительности будет достигнута.
  4. Когда человек сделает то, о чем вы просили, дайте ему обещанную награду.

В мире бизнеса некоторые организации пытались следовать именно этим четырем бихевиористским шагам, чтобы мотивировать сотрудников. Берк и Келло писали, что в 1970-х годах компания Emery Air Freight была одним из первых и наиболее широко известных примеров. Как выяснилось, Эмери обнаружил, что производительность ее сотрудников увеличилась, а затраты компании снизились примерно на 3 миллиона долларов за трехлетний период.

Но в других местах дела обстоят сложнее, не так ли? Emery Air Freight занималась обработкой упаковок, а это довольно простой производственный процесс. Студенты колледжей, члены церкви и люди в общественных организациях или некоммерческих агентствах вовлечены в более широкую и сложную деятельность, чем те, которые выполняют многие рабочие авиаперевозок или другие служащие коммерческих предприятий.

Требования к мотивирующим действиям

Согласно бихевиористскому подходу, нет необходимости обращать внимание на внутренние состояния людей, мысли, чувства и настроения внутри людей.(Бихевиористы считают, что мотивацию можно объяснить и продвигать без ссылки на внутренние состояния). чтобы мотивировать их что-то делать. Подход Emery Air Freight с заранее определенным набором последствий для поведения сотрудников соответствовал этому убеждению.

Большинство современных теоретиков, однако, считают, что людям необходимо пройти через определенные психические процессы и достичь определенных психических состояний, чтобы совершить какое-либо конкретное действие. В частности, чтобы люди были мотивированы действовать так, как их хотят другие, им в первую очередь необходимо обладать навыками и способностями, необходимыми для выполнения действия.Если у них есть эти навыки и способности, им также необходимо знать, что другой человек хочет, чтобы они сделали, как это сделать и что произойдет, если они это сделают.

В группе наличие назначенного лидера, предлагающего людям действовать определенным образом, часто может быть полезным. Однако это будет зависеть от структуры, настроения и цели группы.

Если вы, например, являетесь частью группы студентов, которой был назначен проект, вы можете не выбрать руководителя.Вместо этого вы и другие участники можете захотеть мотивировать друг друга, обсуждая свои потребности и варианты на равных, чтобы увидеть, какие идеи и направления всплывают спонтанно.

Независимо от того, кто пытается кого мотивировать к действию, следует принять во внимание одно последнее соображение. Мотивация, как мы отметили в главе 4, по крайней мере частично определяется тем, доверяют ли люди друг другу.

Что, если вы думаете, что основная причина, по которой кто-то просит вас сделать что-то в группе, заключается в том, что этот человек надеется извлечь личную пользу из того, что вы делаете? В таком случае у вас нет особой мотивации.С другой стороны, если кажется, что этот человек искренне заботится о вас, вы с большей вероятностью согласитесь с его предложениями.

Стратегии мотивации

Давайте рассмотрим четыре стратегии мотивации людей в группах. Три стратегии основаны на давних организационных исследованиях, а одна представляет собой более широкий подход к мотивации в целом.

Основываясь на исследовании групповых исследований, Хой и Мискель утверждали, что следующие шаги приведут людей к мотивации:

  1. Позвольте всем членам группы ставить цели вместе, а не навязывать им цели.Исследования показывают, что люди, которые участвуют в разработке собственных целей, становятся более удовлетворенными во время выполнения своих задач, чем те, кто этого не делает. Если ваша студенческая группа должна провести презентацию вместе, вы должны встретиться в начале своего задания и решить, чего вы планируете достичь.
  2. Установите конкретные цели. Широкие или неясные цели вряд ли заставят людей в группе хорошо сосредоточить свое внимание и энергию. Вместо того, чтобы говорить: «Давайте все подключимся и проведем нашу презентацию через 10 дней», лучше решить, какой человек будет говорить о том, какие темы в презентации, сколько минут и с каким количеством раздаточных материалов или проецируемых изображений.
  3. Ставьте максимально возможные цели. Возможно, вы слышали поговорку «Стреляйте на луну; даже если вы промахнетесь, по крайней мере, вы попадете в звезду ». Конечно, это высказывание неточно с астрономической точки зрения, поскольку звезды находятся намного дальше, чем Луна. Однако этот принцип хорош, поскольку исследования показывают, что чем сложнее цели, тем больше усилий люди будут прилагать для их достижения, если они в первую очередь принимают более сложные цели.

Хой и Мискель утверждали, что эти три стратегии имеют тенденцию усиливать друг друга.В частности, писали они, члены группы, которым разрешено участвовать в постановке целей, не обязательно должны работать на более высоком уровне, чем те, кто этого не делает, но они, вероятно, будут ставить перед собой более высокие цели, чем люди, у которых есть цели. навязывается им. Таким образом, хотя бы косвенно результаты их работы могут быть лучше для группы.

В своей книге Внутренняя мотивация в работе Кеннет Томас написал о четвертой стратегии мотивации людей: предварительное получение вознаграждений и подготовка к их изменению в зависимости от обстоятельств.Он утверждал, что личные цели и желания могут меняться со временем, и у людей также иногда бывает несколько и даже противоречащих друг другу целей. Иногда человек, который изначально с энтузиазмом относился к работе над задачей, мог сказать: «Я встал и пошел».

Студенты, работающие над командным проектом, например, могут пройти цикл изменения личных целей. Когда они впервые собираются вместе, они могут больше всего на свете хотеть минимизировать время, которое они тратят на проект. Позже они могут начать гораздо больше заботиться о получении хорошей оценки — или о налаживании отношений между собой, или о чем-то совершенно другом.Чтобы их мотивировать, нужна гибкость.

Ключевые вынос

Разрешение членам группы ставить конкретные сложные цели и желание изменять эти цели по мере изменения обстоятельств, вероятно, побудит их действовать желаемым образом.

Упражнения

  1. Подумайте о группе, частью которой вы были, среди членов которой было сильное доверие. Как вы узнали, что доверие существует? Что послужило причиной его развития? Как его присутствие повлияло на мотивацию группы?
  2. Некоторые люди могут утверждать, что часть лидерства заключается в постановке целей для группы, а не в том, чтобы просить людей установить ее цели вместе.Если бы вы когда-либо были в группе, лидер которой поставил перед собой цели, как, по вашему мнению, это повлияло на отношение и мотивацию членов?
  3. Каким образом, по вашему мнению, мотивация группы могла бы выиграть, если бы ее члены действовали без назначенного лидера? Каким образом может пострадать его мотивация?
.