Как управлять коллективом — психология. Методы работы руководителя

• Главная
• Статьи
• Как управлять коллективом – методы работы с подчинёнными

Что делать? Руководитель в панике. Все подчинённые сплотились против своего шефа. Знакомая ситуация? Итак, как управлять таким коллективом? Какие методы существуют, чтобы выправить ситуацию?

1. Как руководить коллективом – разделяй и властвуй

Как руководить коллективом, если все сотрудники ополчились против руководителя?

Прежде всего, коллектив нужно расколоть.

Что это означает?

Это означает, что в коллективе чаще всего нет единства, и людей нужно расколоть.

Как это сделать?

Лояльным сотрудникам нужно облегчить правильный выбор, то есть не прижимать их к стене.

Иллюстрация: допустим, человек стоит у стены, и если на него навалится даже 5 сильных людей, то всё равно он туда не пройдёт, у него там стенка.

И когда мы ведём управленческий поединок, то очень важно не придавливать человека к стене, а наоборот, показать ему выход. Как поступить?

Желательно выход показать в интересующем нас направлении, и в нужную нам сторону, то есть чтобы ему было легко с нами согласиться.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

Приведу пример:

Правительственные войска осадили в горах шайку разбойников. Разбойники закрепились где-то в горном ущелье, а правительственные войска перекрыли все подступы, и пытаются их оттуда выбить. Неделю выбивают, две выбивают, много потерь, уже и стыдно в столицу докладывать. Разбойники бьются насмерть, результата нет. Что-то надо делать?

Привлекли специалиста по методам ведения войны, тот задал вопрос:

-Насколько мощна блокада?

Командир войска радостно отрапортовал:

-Мышь не проскочит, всё зажато.

Тот говорит:

-Поступили неправильно, у разбойников часть людей, это крестьяне, которых завлекли обманом. Часть людей, которые раскаялись в содеянном. И только треть людей, которые действительно, такие разбойники по призванию. Остальные же, к ним просто примкнули. Поэтому когда вы их обложили, вы их спаяли вместе, у них нет выхода. Откройте одну дорогу и проведите наступление.

И что произошло? Как только открыли одну дорогу, две трети сразу же разбежались. Их легко переловили поодиночке, а оставшуюся треть довольно легко победили.

То есть очень важно иногда в «управленческой борьбе»(подробнее про управленческую борьбу в этой статье) открыть дорогу. Это работает в индивидуальной борьбе, и это же работает и с коллективом в организации. Нужно уметь показать тем, кто хочет вести себя правильно, как это сделать. И иногда коллектив надо колоть.

Например, такая ситуация, когда весь коллектив, объединяется против руководителя. И тогда самый лучший метод, не вести разговор со всеми, а вести разговор с каждым. И ошибка руководителя в том, что он пытается выступить перед строем. Это совершенно непродуктивная идея, коллектив нужно колоть. Естественно, чтобы так поступать нужно обладать абсалютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье.

 

Пример, как колоть коллектив:

Иногда в очень крупных организациях говорят, что вот мол весь отдел продаж готовы подать заявления. Что делать? Вот у них такие требования. Внутренний профсоюз.

На самом деле это иллюзия, внутреннего профсоюза, как правило, не существует. Там существует один или два смутьяна, которые часто люди авторитетные и опасные. И просто остальные, не хотят с ними связываться. Они боятся попасть под какую-то критику, обвинения в двурушничестве, в предательстве. Бывает это очень вредные люди, с ними просто не хотят связываться.

Остальные же, просто не решаются им в открытую противостоять. И тогда руководителю нужно понимать, что эта иллюзия единства ложна. Более того, зачастую ведут переговоры совсем не эти люди, а другие, которых они вперёд себя выдвигают. И тогда

нужно колоть людей в одиночку, потому что одно дело, когда они все едины, а другое дело наедине.

 

 

У каждого из них есть какие-то кредитные обязательства, есть семья. Вряд ли там какие-то отъявленные головорезы. То есть когда они все вместе, они едины. А когда поодиночке, каждый сам принимает решение за себя. И когда они все, они думают, что всем же ничего не сделают, а заодно и зарплату нам всем повысят, вроде как ничего плохого.

Но когда руководитель вызывает человека один на один, и говорит:

-Какие у тебя конкретно претензии? Правильно ли я понимаю, что ты готов уволиться?
-Ну мы все решили…
—А я не спрашиваю, что вы все решили, я тебя спрашиваю ты готов написать заявление, если мы тебе не повысим зарплату? Ты считаешь это справедливым?

То есть мы задаём вопрос, но потом ему помогаем найти правильный выход.

-Мы объясняли на собрании, что до конца года мы не будем поднимать зарплату, и объяснили с чем это связано. Ты вроде бы хотел работать в этой компании долго, у тебя были какие-то перспективы. И правильно ли я понимаю, что ты готов это всё порушить?

И тут руководитель должен сказать, внимание начинается приём:

-На самом деле я думаю, что вряд ли ты лично затеял всё эту свару. Ты-то человек лояльный, просто среди вас есть несколько человек, с которыми ты бы не хотел конфликтовать, тебе, видимо, было неудобно. То есть я это понимаю, но хочу сказать, что «шухерят» вместе, а отвечать будет каждый. Так что стоит ли тебе это делать? Подумай. Потому что если ты готов написать заявление, то вот тебе бумага и вот тебе ручка.

Но если ты не считаешь, что это наилучший выход, то я бы тебе советовал всё-таки подумать о своём поведении, и не спешить. А я всё равно узнаю, кто это сделал, и с ними я разберусь по-свойски. Но тебе я бы не советовал. Я знаю, как решить проблему, я знаю, как набрать новый отдел продаж.

Конечно, это будет неприятно, но не более того. Подумай, стоит ли?

Но мы не настаиваем, что пиши, пиши, пиши. Мы как бы говорим, мы понимаем, чем это было вызвано, но если ты хочешь, пиши.

-Я тебя не уговариваю, если ты считаешь, что поступаешь правильно, тогда… Но если нет, подумай, стоит ли?

И тут вы сразу увидите, что в коллективе нет единства, что это иллюзия. И что когда он один, он сам за себя отвечает, начинает считать свои затраты, думает, что тут не всё так плохо. Поэтому всегда колите людей, как в притче про разбойников.

2. Принципы и методы управления в работе руководителя

Приведу практический пример принципов и методов в работе руководителя.

Например, как сделать так, чтобы человек выполнил вашу просьбу?

Принцип должен быть следующим — найдите выгоду для человека при таком шаге, чтобы ему легче было принять решение.

Вот допустим, меня повысили, и теперь я уже должен быть Александром Семёновичем. Но по-прежнему часть руководителей ко мне обращается Сашок или Санечка, ну как привыкли. И я вот решил, что от этого как-то надо потихонечку избавляется.

Как?

Можно начать выяснять отношения:

-Вы знаете, Иван Иваныч, вы сами изменили статус, что же вы по-прежнему всё Саньком. Я, конечно, неровня вам, но…

Можно вот так начать выяснять отношения. Легко ли будет тому человеку принять эту идею? В таком виде нет. Потому что мы как бы указываем на неправильность его поведения, и возможно он решит что у нас какие-то необоснованные амбиции. Что мы из грязи в князи. Возможно, мы

лишаем его возможности быть нам покровительственным. То есть это неприятно.

Но мы можем облегчить эту задачу. И попросить его, сказать:

-Иван Иванович, вы много для меня сделали, я вам очень благодарен. Но вы знаете, я чувствую, что мне немножко нелегко завоевать авторитет, вот вы между собой называете всех по имени и отчеству, а меня по-прежнему Сашей. Пожалуйста, помогите мне, для подчинённых, потому что они иногда передразнивают, иногда смеются. Я буду очень вам признателен.

И тогда легко ли человеку будет согласиться?

Да. Потому что он не теряет своего статуса. Мы действительно можем сказать, что для вас я всегда буду Сашей, но при подчинённых вы уж, пожалуйста… Понимаете момент. То есть мы выбрали ту обёртку, в которой человеку приятно это сделать, сам он не теряет своего статуса

. Ему легко поступить так, как мы хотим.

Потому что очень часто, если мы загоняем врага в угол, а говорят, что кролик кусаться начинает, если его загнать в угол. То есть мы ошибочно думаем, что на врага надо давить, всячески изничтожать. Это большая ошибка, по возможности надо к нему подойти с той стороны, с которой ему будет сделать очень легко и приятно, то что вы просите.

В остальных случаях принцип должен быть следующим, когда мы имеем дело с подчинёнными, надо надавить. То есть ударить, поцарапать, после чего убрать давление и показать человеку, как он может красиво выйти из ситуации. В нашем примере руководитель говорит:

(История с Александром описана в статье: Как управлять подчинёнными – навыки эффективного руководителя)

-Итак, Александр, если я правильно понял нет никаких сомнений, что всё будет выполнено в срок. Всё отлично. Ну большое тебе спасибо, удачи, тогда завтра в 12 с вами встречаемся.

То есть теперь, Александр, подвергнутый приёму, получает возможность снова восстановить свой статус. Руководитель ко мне хорошо относится, всё нормально, на меня не злятся, меня не продолжают унижать. Меня так швырнули разочек, но тут же подняли, отряхнули и сказали, что всё нормально, шагай. И он что думает? Так-то лучше. Но он помнит, что он лежал, он помнит, что его бросили, что его в песочке поваляли немножко. Но тут же приподняли, не стали добивать, не стали топтать, не стали унижать.

То есть, как по-японски, не надо заставлять человека терять лицо. Если вы чувствуете что нужно что-то сделать, сделайте, как кошка лапой. Покажите, что можно и так, будь аккуратней, и тут же коготочки спрятали. И всё опять мир, дружба, жвачка. Всё в порядке. Мы добрые, мы пушистые. Так с нами гораздо интересней. Но человек помнит про царапины, что они были, что лучше не нахальничать.

Ну а если с более вышестоящими коллегами, то поищите сначала выгоду, вот ту обёртку, в которой человеку будет выгодно с вами согласиться. Поищите выгоду для него, не ищите односторонней выгоды.

Ну вот, например, какая будет выгода для Ивана Иваныча, когда я обращусь к нему с просьбой? Обращаясь к нему с просьбой за ресурсом, мы помогаем человеку сохранить статус более высокого руководителя.

То есть у власти есть две прерогативы, карать и быть милостивой. И обращаясь к власти, быть милостивой, мы подчёркиваем статус власти. Мы подчёркиваем некую нашу зависимость от власти, и тем самым помогаем власти сделать то, что нам нужно.

У книги Сунь Цзы «Искусство войны» есть ещё второе название, которое очень часто встречается: «Путь войны, путь обмана». Война — это всегда обман. Управленческая борьба, это иногда обман, нужно уметь обманывать.

То есть показывать то, чего нет. Если делаешь, показывай, что не делаешь. Если не делаешь, показывай, что делаешь. Если имеешь ресурс, показывай, что не имеешь, если не имеешь, показывай, что имеешь.

И в ряде случаев обман просто необходим, на войне без обмана никак нельзя. То есть обман — это иногда сокрытие истинных намерений. Потому что если мы понимаем, что говорить правду в данном случае будет плохо, то мы должны поискать ту векторную диаграмму, в которой человеку будет выгодно сдвинуться в нашу сторону.

То есть удерживай вредом, двигай выгодой. И если мы человека хотим подвинуть на поступок, поищите его выгоду, а не ищите односторонней выгоды.

Фраза: «Мне бы хотелось, чтобы вы учитывали то, что мне нужно завоёвывать авторитет», это посягательство на прерогативы, это претензия, это «предъява», как говорят, братки. Да вы абсолютно правы, но напоминаю, на могилах пешеходов пишут, он был прав. Вы правы, но вы обрекли свою идею в ту форму, которая делает для человека невозможным следовать вашему предложению. То есть следовать вашему предложению, это по сути, уронить свой авторитет.

Согласитесь, что не каждый будет настолько снисходительным, чтобы ронять свой авторитет, ради выполнения вашей просьбы. Большинству людей это совсем несвойственно.

И многие конфронтации завязываются именно потому, что один из участников «управленческой борьбы», делает неосторожный шаг, после которого у другого просто уже не остаётся выбора. То есть он его ставит в то положение, где выгоды нет. Невыгодно согласиться. Наоборот, он может согласиться, только путём ущерба собственных интересов. Но таких людей немного.

И это всё сказки: «В интересах дела…» Но вы знаете, дело делом, а субъективная оценка происходящего у каждого своя. И тот Иван Иванович в мгновение ока придумает 28 версий, почему не надо это делать. Скажет, что Саша стал заноситься, видимо рано мы его повысили, потому что без году неделя руководитель, а уже мне указания даёт. А завтра, что он будет делать.

Поэтому надо быть с этим всегда аккуратным. Поэтому помогите «врагу» найти выгоду, в том шаге, который вам нужен. Он его с удовольствием сделает.

И кстати, по гарвардской методике переговоров, есть такой принцип: «выиграл-выиграл». То есть оба победителя, каждый получает свою выгоду. Иван Иваныч свою, а я свою. Он получает укрепление своего статуса, мы получаем другое обращение. Каждый выигрывает. Так что не всегда хорошо резать правду матку, не всем это нравится, не всем это интересно.

3. Методы работы руководителя – как принимать непопулярные решения

Что делать руководителю, если нужно уволить пожилого, всеми уважаемого сотрудника? Или принять другое, не более популярное решение. Существуют ли методы управления в менеджменте для подобных, «скользких» ситуаций? Выход есть. Для этого применяется такой метод, называется: «Пустая лодка».

В чём идея? Вы купаетесь, нырнули, выныриваете, и головой об лодку. И вы влезаете туда, чтобы объяснить лодочнику, всё, что вы о нём думаете, а в лодке нет никого. Лодка пустая, никто не виноват. Нет виновника.

Притча:

Ну опять дело было в древнем Китае, некий князь вёл войну против своего соседа. Был убит полководец. Полководец заслуженный, пользующийся авторитетом. Его любили солдаты, он был верной опорой трону, но он погиб в сражении. Нужно назначать нового полководца. Посмотрели на кандидатов, выбрали одного и сказали: «Ты сейчас будешь военачальником, давай езжай к войскам и веди сражение».

Новый полководец говорит князю: «Ок, но прежнего полководца очень любили, а у меня нет пока авторитета. Дай мне в подчинение какого ни будь известного сановника. Которого все знают, что он твой близкий друг, что он высоко стоит, и если он мне подчиняется, это как бы поднимает мой собственный вес». Князь согласился, выбрали сановника, вельможу, и подчинили его полководцу.

Ну а у полководца главный вопрос, это авторитет. Так как если нет авторитета, войско будет воевать без огонька, будет саботировать, и война будет проиграна. И новый полководец обращается к вельможе, и говорить:

-Я выезжаю к войскам сегодня, а когда вы предполагаете прибыть в лагерь?

Тот говорит:

-Ну вот у меня наметились проводы, и через два дня в 12-00 я прибуду в войско.

Полководец говорит:

-Хорошо, значит, вы прибудете во вторник к 12 дня.

Разговор был при свидетелях. И уехал.

Наступает вторник. А полководец делает следующее. Он утром выставляет на площадь водяные часы, и назначает к часам специального солдата, который должен следить, чтоб в часах была вода. Чтоб часы работали. Значит, 12 часов, того человека нет, час, два, три. Нет.

Вот уже ночь фактически два часа ночи. В шатёр полководца вводят вельможу. Его патруль арестовал за то, что он по лагерю скакал на коне. А существует правило, в военное время, по лагерю на коне скакать нельзя, только шагом. Так как может начаться паника.

Итак, две ситуации:

А был в древнем Китае ответственный за устав, так называемый юрист, в чьём ведении были все регламенты. И полководец говорит:

-Что у нас полагается за опоздание к войскам?

Тот перелистывает и говорит:

-Смертная казнь.
-А что за перемещение по лагерю в скач?
-Смертная казнь.

И вот у полководца вопрос. Что делать? Напомню, что полководец, как и руководитель, имеет право сам устанавливать уместность применения регламента. Ему решать, применить или не применить регламент.

Напомню вельможа близкий друг князя. И ещё один момент, вельможа говорит:

-Да я скакал по лагерю, да я знал это, я торопился доложить.

А полководец спрашивает:

— А почему опоздали?

Тот говорит:

— Там был разлив реки, мы ехали в объезд, поэтому произошло опоздание.
-Но вы устраивали проводы?
-Да, мне хотелось попрощаться с друзьями, там был князь на моих проводах.

И вот вопрос:

Что делать полководцу?

Какие проблемы существуют? Давайте выявим ограничения:

1. Вельможа близкий друг князя. Князь был на проводах. А как говорят, что превращает пьянку в мероприятие? Присутствие начальства… Фактически это было мероприятие, узаконенное. И значит, казнив его по регламенту, будут проблемы.

2. Не казнишь, потеряешь авторитет. Нарушится управление войском, и война будет проиграна.

Но в данном случае нет злого умысла, и полководец имеет право в соответствии со своей властью решить, что данный регламент для данного проступка можно и не применить.

Почему же он потеряет авторитет? Потому что все могут подумать, что он не применил регламент потому, что боится. И если бы полководец имел авторитет, его бы это не пугало. У него достаточно авторитета, чтобы игнорировать, как будут трактовать отдельный поступок.

Если бы этот человек не был другом князя, это был бы самый последний воин, его можно было помиловать. Потому что никто бы не решил, что есть иные мотивы. Но это был друг князя раз, и не было авторитета два. Значит, в этом случае неприменение регламента могло быть истолковано как заискивание перед властью, как неравноправные действия.

То есть полководца бы сочли трусливым и сочли, что он заискивает с властью. А к новому полководцу сейчас присматриваются…

И вот получается, что надо казнить. При этом хочется жить, и не хочется ссориться с князем. И вот тут применяется метод: «Пустая лодка». Напомню, что полководец поставил на площади часы, и специального солдата. И он тогда приказывает:

-Речь идёт о человеческой жизни, вызвать сюда солдата, отвечающего за часы.

Вызывают солдата, тот говорит:

-Часы работали?
-Да
-Точно работали?
-Да

Он говорит юристу:

— Сбегай, проверь, работают ли часы, есть ли вода?

Тот прибегает и говорит:

-Всё нормально, вода есть.
-Не останавливались?
-Нет не останавливались, часы работали весь день, часы исправны.

Дальше говорит юристу:

-Смотри закон, речь идёт о человеческой жизни, может быть, там есть какие-то исключения из-за разлива рек, из-за проводов. Или если были проводы и на них присутствовал князь, то можно не казнить.

Тот читает и говорит:

— Ничего не написано, просто за опоздание к войскам: смертная казнь.

Полководец говорит:

-Плохо, ну-ка ещё раз проверь.

Тот говорит:

-Нет, ничего больше не написано.
— Ну один проступок ладно… Второй: скач по лагерю, как ты говоришь, торопился, может быть, там что-то есть. Если торопился, если хотел доложить, то типа можно не казнить.

Юрист говорит:

-Нет, ничего нет.

И полководец говорит:

-Ничего не могу сделать.

И казнил.

В чём идея? Пустая лодка. Он снял с себя полную ответственность при свидетелях. Выглядело так, что ничего нельзя сделать. Нет ни единой зацепки, чтобы сохранить человеку жизнь. А полководец должен поступать в соответствии с законом.

Этот метод называется: «Пустая лодка», и применяется в тех случаях, когда руководитель не хочет брать на себя определённую ответственность, или не хочет дискутировать на какую-то тему. Но этим приёмом злоупотреблять слишком часто не стоит, но иногда он довольно неплохо работает.

Тут вступает в силу ещё одно правило управления: «Плач когда рубишь голову». То есть не испытывай удовольствия, не наказывай из жестокости или злости. Наказание должно быть рационально, но иногда необходимо. Потому что наказание есть прерогатива власти. Причём неважно какое наказание. Моральное наказание, от руководителя подчинённому, или наказание регламентированное.

Обязанность руководителя воздействовать на людей, если они совершают не правильные поступки. И иногда, интересы бизнеса, выше интересов отдельного человека. Это ещё раз к идее о том, что хлеб руководителя очень горький. И в данном случае, с точки зрения безопасности государства, боеспособности армии, интересы эти выше, чем интересы отдельного вельможи.

То есть если полководец не завоёвывает авторитет, войско плохо сражается, страна терпит поражение… И в этой ситуации полководец понимал, что в этой ситуации на карте стоит не только его жизнь, но и безопасность государства. Но при этом, конечно, как человек разумный, он хотел и свои интересы соблюсти. По крайней мере, чтобы князь не имел формального повода иметь к нему претензии.

4. Принципы управления персоналом — видео

 

Александр Федотов

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Как руководить коллективом

Уже на протяжении ни одного столетия финансовое состояние человека – ключевой фактор, определяющий его социальный статус в обществе. Единственный способ взобраться на последнюю ступень иерархической лестницы, при этом, не нарушая действующие на территории всех государств законы и принципы морали,  получить хорошую должность в крупной, узнаваемой компании, стать ее руководителем или начальником одного из ее подразделений. Очень многие из обычных сотрудников мечтают сесть в кресло руководителя, чтобы собственноручно руководить жизнью и деятельностью подчиненных. Но стать по-настоящему грамотным руководителем, который на собственном опыте знает все тонкости хозяйственной деятельности компании или нюансы работы определенного подразделения, а также разбирается в личностных и профессиональных качествах коллег, могут единицы. Это и объясняет тот факт, что руководящие должности занимают сотрудники, имеющие в коллективе авторитет и уважение.

Хороший руководитель – не тот, кто родился под счастливой звездой. Это человек, который упорно трудился, чтобы в итоге иметь возможность называть себя «начальником». Можно иметь выдающиеся лидерские качества и прекрасно разбираться в профессии, но не уметь управлять коллективом, не уметь планировать рабочее время. Главная задача каждого руководителя – эффективная организация труда персонала, которая сочетается с вовремя назначенным поощрением или наказанием.

Каждый настоящий руководитель начинал с простой должности, выполняя обыкновенную работу. Часть руководителей, не справившись с возложенными на них обязанностями, потеряли доверие со стороны высшего административного аппарата и были смещены с руководящего поста. Самая распространенная причина, по которой одаренные сотрудники не смогли добиться успехов в ранге руководителя – ограниченный взгляд на отношения между сотрудниками в рабочем коллективе. Попытка посмотреть на коллектив исключительно с точки зрения деловых взаимоотношений, исключая личные связи, дружбу, симпатию, является заведомо проигрышным вариантом.

Подытоживая все вышесказанное, становится понятно, что настоящий руководитель – это опытный психолог, умеющий четко определять смену настроений в подчиняющемуся ему коллективе. Если человек не сможет читать мысли окружающих его специалистов, то это выльется в постоянную ложь и воровство на рабочих местах, а производительность труда в периоды экономической нестабильности может негативным образом отразиться на рентабельности всей компании. Единственный выход в данной ситуации – завоевать уважение среди подчиненных. Для достижения этой цели важно понять, как грамотно управлять коллективом.

Задачи руководителя

Штат любой компании – это сотрудники со своими приоритетами в жизни, интересами, возможностями, увлечениями и запретами, поэтому общаться со всеми, придерживаясь какого-то одного шаблона, бессмысленно. Диалог, который может мотивировать одного сотрудника, повысив его производительно, на другого произведет противоположный эффект. Каждый человек, только что занявший руководящую должность, обязан досконально изучить каждого сотрудника, находящегося у него в подчинение, прежде чем делать заведомо неверные предположения и выводы. Отстраненность от коллектива – это эффективный метод сложить свое собственное представление о коллективе. Если вы пойдете на поводу у своих подчиненных, то уважение и доверие к вам будет моментально утеряно. Каждое решение начальника должно восприниматься как должное, как то, что оспариванию не подлежит. Однако все решения должны быть осмысленными и рассудительными. Именно поэтому все большую популярность среди молодых руководителей набирают тренинги, где опытные преподаватели рассказывают, как организовать эффективное управление коллективом в целом и каждого его участника по отдельности.

Новый руководитель должен придерживаться нескольких ключевых правил, которые помогут справиться с навалившимися на него обязанностями, не утратив уважение сотрудников и построив эффективную систему управления:

• Подробно изучите традиции коллектива. Не стоит нарушать сложившиеся за многие годы устои. Главное, чтобы они не мешали производительности труда;

• Составьте «психологический» портрет каждого сотрудника. Попытайтесь найти индивидуальный подход к каждому: одному достаточно упоминание о поощрении, чтобы он стал трудиться вдвое лучше, другому придется пригрозить увольнением или наложением штрафных санкций;

• Важно выяснить, кто среди подчиненных является негласным лидером. Знакомство с этим человеком может многое рассказать о коллективе, которым необходимо управлять. Если лидер – меркантильный и хитрый человек, то, скорее всего, на рабочем месте процветает воровство, ложь и прочие пороки. Если же это профессионал, который ценит и уважает труд, а также сам добросовестно трудится на благо предприятия, то необходимо направить его стремления в правильное русло;

• Необходимо создать в коллективе благоприятную атмосферу, где будут цениться труд, уважение, взаимовыручка, профессионализм;

• Выделять кого-то из коллектива на основе своих личностных предпочтениях не стоит. Любое поощрение должно быть заслуженным, а каждый из сотрудников должен знать, за что был премирован его коллега.

Не стоит забывать и о том, какое место занимает руководитель в коллективе. Его приказы будут исполняться в любом случае, так как их игнорирование чревато штрафами и увольнением. Однако мотивировать сотрудников на выполнение большего объема работы можно только на примере собственного вовлечения в рабочий процесс. Необходимо продемонстрировать подчиненным свои навыки, свое стремление решать любые задачи раньше назначенного срока, энтузиазм, ум и находчивость.

Начальник – это «сильная» личность, которая умеет грамотно организовывать деятельность коллектива, работать самостоятельно, помогать подчиненным и направлять их деятельность в правильном направлении.

Рекомендации по управлению коллективом

Для грамотного управления коллективом необходимо выбрать правильную модель поведения. На беспрекословное выполнение приказов и качество получаемого результата может оказать влияние множество факторов: настроения между сотрудниками или формат общения. Если большая часть коллектива – молодые специалисты, недавно окончившие учебные заведения, то лучше применить на практике обучающую модель взаимоотношений. Начальник должен быть примером для его менее опытных подчиненных. В случае, когда руководящая должность была занята в условиях финансового кризиса, необходимо остановиться на регламентированной модели, в которой будут преобладать строгость и рассудительное принятие ответственных решений.

Каждый новоявленный руководитель должен использовать в своей работе общие правила для управления коллективом:

• Общаться со специалистами компании необходимо, называя их по имени. Руководитель – это тот же человек, он должен всегда помнить о правилах поведения в обществе и коллективе;
• Не стоит изо дня в день подчиненным напоминать об обязанностях и о сроках сдачи порученной им работы. Грамотный начальник говорит о плане работ единожды. Если коллектив состоит из профессионалов, то они усвоят информацию с первого раза. В случае, когда подчиненные пропускают важные сведения мимо ушей, наступает время расстаться с такими специалистами;
• Не забывайте о человеческих взаимоотношениях, оперируя в своей деятельности исключительно приказами. Доверяйте подчиненным, если они не дают усомниться в своем профессионализме и компетентности. Использовать авторитет руководителя необходимо в крайних случаях;
• Обязательно слушайте тех сотрудников, кто обратился с жалобой, вопросом или пожеланием. Начальник должен выслушать всю переданную ему информацию и вынести рассудительное решение;
• Оптимальный вариант ведения деятельности – метод «кнута и пряника». Поощряйте успешных сотрудников, кто перевыполняет план или сдает проекты раньше срока, и наказывайте тех, кто безответственно относится к возложенным на них обязанностям;
• На собраниях, которые ведутся на «профильные» темы, обязательно выслушивайте мнения подчиненных. Сотрудники, которые расположены ближе к технологическому процессу, знают всегда больше руководителя, каким бы опытным профессионалом он не был. Ни один начальник не может полностью обхватить весь объем профессиональных знаний, которые потребуются для изучения всех нюансов хозяйственной деятельности компании;
• Всегда держите данное вами слово или обещание! Если руководитель обещал выдать премии в случае перевыполнения плана – он обязан сделать это, не ставя под угрозу свой авторитет и уважение со стороны подчиненных.

В качестве заключения надо сказать, что руководитель – это лучший пример профессионализма, трудоспособности, интеллекта, самопожертвования для своих подчиненных. Каждый работник должен видеть в руководителе «сильную» личность, которая способна найти выход из самых критических ситуаций.

Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Действуйте постепенно. Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете. Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен только ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. И не ломайте то, что работает хорошо, только потому, что это построили еще до вас. Во-первых, это неэффективный менеджмент, во-вторых, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

В одной стабильной ИТ-компании вдруг стали массово увольняться люди. Новый руководитель проекта растерялся — он только-только собирался развернуться, а тут такое. И непонятно почему — никого не обижал, ни на кого не давил. Но причина заключалась именно в нем. Он сразу привел с собой трех тимлидов. Они пришли слаженной командой, общались преимущественно между собой и сильно выделялись на фоне остальных. Первыми написали заявление старожилы, которым давно обещали повышение, но обещанные им места заняли приведенные руководителем тимлиды. Люди увольнялись, им на замену приходили знакомые знакомых нового начальника, и через пару месяцев в отделе образовались две обособленные группы из новых и старых сотрудников, которые жили по своим правилам. Назревал конфликт.

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

Эксперты рекомендуют сначала попробовать договориться с коллективом. Лариса Филатова, директор по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», рекомендует вычислить неформального лидера и вызвать его на откровенный разговор. Если не получается найти точки соприкосновения, то, скорее всего, придется уволить и основного «смутьяна» и тех, кто активно его поддерживает. Параллельно с этим стоит заручиться поддержкой лояльных подчиненных.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

Как руководить коллективом? — научиться управлять правильно и эффективно

Чтобы научиться руководить коллективом, необходимо обладать очень крепкими нервами, большим запасом терпения, а также некоторыми навыками по работе с людьми. Руководитель – это очень ответственная работа. Быть руководителем – значит уметь принимать решения не только за себя, но и за свою команду, уметь замечать и удовлетворять требования коллектива, находить общий знаменатель в жарком споре, а также беспокоиться не только о своем благополучии, чем занимается большинство руководителей.

Как руководить женским коллективом?

Научиться руководить женским коллективом довольно трудно в силу того, что у каждой сотрудницы могут быть «свои тараканы» в голове. Если руководитель – женщина, то для нее, скорее всего, руководить женским коллективом будет немного легче, так как она будет четко понимать, что нужно её сотрудницам, как максимально эффективно уладить конфликт и заставить подчиненных работать. Кроме того, женщине руководить женским коллективом будет намного проще, так как она отлично осведомлена, что дамы вполне себе правдоподобно умеют симулировать бурную рабочую деятельность, что на самом деле может быть совершенно не так.

Женщине руководителю проще договориться со своими подчиненными, так как она точно знает, какой подход применить к определенной сотруднице.

Но есть и весомые минусы в том, чтобы руководить женским коллективом женщине. Начальнице однозначно обеспечено повышенное внимание, поэтому появиться на работе со стрелками на чулках, неподходящей помадой или мешками под глазами – просто непростительно. Женщине-руководителю очень важно «держать марку», так как подчиненные легко могут ощутить свое превосходство над начальницей и начать вести себя очень наглым образом.

Мужчине умение руководить женским коллективом дается немного сложнее. Здесь очень пригодится хороший запас нервных клеток, которые, скорее всего, будут отмирать каждый день в количестве нескольких тысяч. Все знают, что женщины – большие сплетницы. Мужчина не сможет избежать «промывания костей» и косых взглядов. Если он сразу не сможет правильно себя подать, то женщины, скорее всего, будут пристально следить за каждым шагом своего босса, чтобы в любой удобный момент атаковать его, аки коршун несчастную мышь.

Руководителю большого женского коллектива необходимо быть внимательным к интригам и провокациям, которые легко могут исходить со стороны сотрудниц. Это могут быть как тонкие намеки на недобросовестность коллег, так и прямые доносы. В любом случае, прежде чем вершить суд, мужчине необходимо выяснить все нюансы этой ситуации, так как одна и та же проблема может выглядеть по-разному с противоположной стороны.

Кто бы ни руководил женским коллективом, это дело совсем не из легких. Необходимо учитывать все плюсы и минусы своего положения, иметь четкий план действий в форс-мажорных обстоятельствах, а также не допускать «панибратства» со стороны сотрудниц. В коллективе обязательно должна быть дисциплина. Барышень необходимо приучать к этому с самого первого дня после того, как вы заняли руководящую должность.

Общие рекомендации

К сожалению, в наше время хорошие руководители – большая редкость. Самый лучший босс – это тот, который умеет быть на одной ноге со своими подчиненными, но при этом не терять своего статуса. Для того чтобы правильно и грамотно руководить людьми, необходимо создать в коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. В наши дни найти работу в другом офисе не очень сложно, поэтому офисные сотрудники редко цепляются за рабочее место, особенно если никаких перспектив там им не светит. Поэтому при любом удобном случае или конфликте человек может хлопнуть дверью и уйти, облив своё бывшее начальство словесными потоками нецензурной брани. В этом случае очень важно обладать стрессоустойчивостью, ведь в рабочих коллективах очень часто возникают споры и конфликты. К слову, повысить стрессоустойчивость можно разными способами и даже медикаментозно.

Если вы хороший психолог и тонко чувствуете людей, то это поможет вам научиться руководить коллективом.

Чтобы создать дружелюбную атмосферу в коллективе нужно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться их успехами, изредка встречаться в неформальной обстановке. Чего точно не следует делать в новом коллективе, так это с порога объявлять о своих привилегиях. Поверьте, ваши сотрудники и без того прекрасно понимают, что вы их начальник, поэтому лишнее упоминание об этом, демонстрация собственного превосходства над подчиненными заставляет их чувствовать негатив по отношению к вам. Заявляя о своем превосходстве, вы как-бы намекаете, что только вы здесь можете считаться полноправным человеком, а ваша команда – не что иное, как простой биологический мусор. Да возможно многие не покажут своего недовольства по отношению к вам, как руководителю, но можете быть уверены, что за вашей спиной ваш коллектив будет с упоением перемывать вам все косточки, что значительно усложнит вам задачу руководить такими сотрудниками.

Вам необходимо зарубить себе на носу: вы такой же человек, как и они. Вы ничем не лучше, совершенно. Повышенные полномочия и заработная плата не делает вас сверхчеловеком, поэтому не зазнавайтесь и чаще контактируйте со своим коллективом.

Для руководителя очень важно умение мирно уладить любой конфликт. Помните, что вежливость покоряет города. Если вы будете сохранять невозмутимость и вежливо отвечать даже на откровенную агрессию, отношение ваших подчиненных к вам заметно улучшится. В обществе очень ценятся люди, которые умеют держать себя в руках и контролировать свои эмоции. Вы руководитель, профессионал, а не старая торговка на рынке. Никогда не ругайтесь с коллективом. Если ваш сотрудник чем-то недоволен, пригласите его в кабинет, предложите чашечку кофе и вежливо поинтересуйтесь, что стало причиной его недовольства. Обходясь со своими людьми вежливо, вы сможете узнать много нового, а также выйти на новый уровень уважения.

Чтобы правильно руководить большим коллективом, не заводите любимчиков.

Никогда и ни при каких обстоятельствах. А если так произошло, что кто-то определенный из всего коллектива вам пришелся по душе больше, чем остальные, не вздумайте открыто это демонстрировать. Так вы рискуете навлечь на этого человека тонны зависти со стороны коллег, что не поможет ему выжить в коллективе, а также раздавить их уважение по отношению к вам. Нужно придерживаться принципа равноправия. В свободное от работы время можете делать что угодно, но на работе вы руководитель, а не друг и товарищ.

Очень важно уметь использовать метод кнута и пряника.

Если вы смогли наладить дружественные отношения со своими подчиненными, велика возможность, что вскоре они почувствуют свободу и начнут творить невообразимые вещи. Проще говоря: сядут вам на шею и будут пользоваться вашей добротой. Такое поведение необходимо пресечь на корню. Если вы стали замечать такие грешки за своим коллективом, соберите их на совещание и напомните, ради чего вы все собрались. У вас есть работа, и все должны выполнять её с ответственностью. Вы в первую очередь являетесь их руководителем, и не можете допускать никаких поблажек, несмотря на теплые взаимоотношения. Умейте сказать «нет», когда это необходимо. Если человек настаивает, не следует повышать голос. Просто объясните ему причины, по которым вы не можете этого позволить, и скажите, что ваше решение не подлежит изменению. В 99 процентах случаев ваш сотрудник отстает от вас со своими просьбами, но при этом не чувствует негатива по отношению к вам. Да, вы отказали ему, но это было обосновано и он знает причины, с которыми невозможно поспорить.

Примите как истину то, что иногда вам придется идти на уступки, чтобы не разрушить доверительные отношения и правильно руководить коллективом.

Если вдруг возник спор, предложите разрешить его голосованием. Споры, которые решаются таким образом, обычно заканчиваются без скандалов. Оповестите своих подчиненных о том, что у вас действует правило большинства. Если большинство проголосовало за тот или иной вариант, то он принимается без возражений. Кстати, вам тоже придется следовать этому правилу.

Быть руководителем – довольно тяжелая и ответственная работа, с которой может справиться далеко не каждый. Но если вы сумеете наладить хорошие отношения со своим коллективом, то это поможет вам в будущем.

Практика показывает, что чем лучше отношения внутри коллектива, тем лучше подчиненные выполняют свою работу.

В любой ситуации оставайтесь человеком и ставьте себя на место своих подчиненных перед тем, как собираетесь что-то предпринять. В этом случае руководить коллективом станет легко и приятно.

Фотогалерея

Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил — Личный опыт на vc.ru

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

8480 просмотров

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
2. По результату: «Надо купить молоко до обеда».
   
3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».
   

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

• Вам не нужно искать способ решения.
• Придумывая решение, сотрудники развиваются.
  
• Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.
  

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

• Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

• Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

• Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

• Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

• Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

• Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

• Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

• Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

Секреты управления людьми. Чему не учат в российских школах бизнеса

Секреты управления людьми

Все рабочие коллективы состоят из людей. Кто-то из них является вашим начальником, другие – подчиненными. Выбор оптимальной линии руководства и подчинения играет огромную роль не только в деле выстраивания карьеры (хотя разговор пойдет именно об этом), но и просто в человеческих отношениях и в жизни, которая начинается за порогом офиса или проходной.

Начальник и подчиненный. Какими же характеристиками должен обладать человек, который стоит у власти, даже если он не «самый главный начальник»? Даже в общении с окружающими нас людьми мы можем быть и начальниками, и подчиненными одновременно. На работе, например, мы можем быть подчиненными, а придя домой, мы становимся начальниками для своих близких и детей. Поэтому в жизни нужно уметь и подчиняться, и быть хорошим начальником.

Каким же должен быть руководитель? Какие чувства овладевают вами, когда на работе к вам подходит непосредственный начальник? Хочется с ним поделиться своими идеями, переживаниями или хочется съежиться, ожидая хорошей «взбучки», или скорее остаться наедине с собой? Как реагируют на вас люди, которыми вы руководите?

Каким же должен быть человек, который управляет людьми? Конечно, все мы имеем недостатки характера, каждый имеет слабые места. Человек, который управляет людьми, уже стоит выше остальных по должности, поэтому для демонстрации силы не требуется никаких дополнительных усилий с его стороны. Не нужно бояться, что люди увидят ваши слабости, и напускать на себя важный, начальственный вид. Будьте сами по себе. Не «играйте роль» начальника, а будьте им.

Главное для руководителя – иметь внутри себя цель, чтобы вести за собой людей, как вожак птичьей стаи, который летит впереди, а за ним – остальные. Но при этом именно вожак, который находится впереди, тратит больше всех сил, чтобы преодолеть сопротивление ветра. Так и руководитель должен четко видеть конечную цель, к которой нужно идти и быть всегда и во всем впереди. Иначе как люди пойдут за вами, если вы сами не знаете, в какую сторону идти? Начальник, кроме всего прочего, должен обладать чувством ответственности за тех людей, которые вверены ему. Если вам безразличен человек сам по себе и все равно, какой человек будет работать на этом месте – сегодня один, а завтра другой, то вы никогда не будете хорошим руководителем. Конечно, к одному человеку у вас могут возникнуть симпатии, к другому – наоборот, но это не снимает с вас ответственности.

Нужно помнить главное: и руководитель, и подчиненный собрались вместе для выполнения одной цели, одной работы. Весь коллектив должен работать как единый организм, чтобы всем было интересно и, по возможности, комфортно.

Иногда у руководителей складывается мнение, что если человек на данном месте не справляется с работой, его поскорее нужно заменить другим. Но когда на то же место придет другой, будет ли он лучше прежнего? Насколько лучше новый человек будет выполнять эту работу? Частая смена кадров – это не лучший принцип в работе руководителя. Есть две вещи, которые начальник не должен спешить делать: во-первых, ставить человека на ответственное место, во-вторых – смещать человека с должности или увольнять.

Необходимо уметь ценить, уважать и замечать каждого человека на его рабочем месте. Любой сотрудник должен чувствовать, что он нужен и важен как работник и как человек. Талант руководителя и искусство управления заключаются в том, чтобы эффективно использовать человеческие ресурсы, то есть организовать работу так, чтобы каждый делал то, что у него получается лучше. Люди несовершенны, но это не значит, что нельзя найти тот подход, с помощью которого от человека можно ожидать наибольшей отдачи.

Очень важно руководителю не подловиться на «любимчиках». Иначе такой человек, находясь «под крылышком» у начальника, подумает, что ему все можно, а у других это вызовет зависть, раздражение и досаду. Тогда «обделенные» будут объединяться в маленькие тайные группировки и перемывать кости начальнику, чтобы этим утвердиться и возвысить себя в собственных глазах. Если руководитель безвольный и не умеет разобраться в собственных чувствах и отношении к подчиненным, то этим могут воспользоваться ловкие манипуляторы, руководитель попадет в зависимость от своего подчиненного. Особенно осторожно следует относиться к лести и «маленьким сувенирам», а также всякого рода мелким услугам, которые предполагают поблажки тем, кто их преподносит.

Нужно стараться поддерживать ровные отношения со всеми подчиненными, независимо от личных симпатий и антипатий. Это, конечно, в идеале, а в жизни у каждого руководителя есть подчиненные, с которыми общаться приятнее, чем с остальными. Но главное – начальник должен сам выбирать, кому из своих подчиненных он может кое-что простить, а кому – нет. Не позволяйте влиять на себя и свои решения.

Плохо, если на работе начальником движут эмоции: сегодня у него хорошее настроение – он не замечает и большие погрешности, а завтра плохое – тогда взрыв негодовани я может произойти из-за любой мелочи. Это неправильно. Всегда нужно держать себя в рабочем, доброжелательном, сдержанном тоне, чтобы люди, которые находятся в подчинении, знали, на что можно рассчитывать, когда им нужно будет подойти и о чем-то вас спросить.

Если вам хочется, чтобы подчиненные выполняли определенные требования, вам нужно, прежде всего, конкретно объяснить человеку, что вы от него хотите. Умение доходчиво очертить круг обязанностей и конкретную задачу работника – это необходимое умение для начальника. Чтобы строго спрашивать, следует быть уверенным в том, что работник понимает, чего от него хотят.

Для того, чтобы подчиненному была интересна работа, руководитель должен сам гореть энтузиазмом, внутренним восторгом от того, что он делает. Тогда это будет передаваться и подчиненным. Но если руководитель только отбывает время на своем рабочем месте и сам не может дождаться наступления конца рабочего дня, тогда будет трудно всем.

Задача руководителя – вдохновлять людей на выполнение работы и следить за тем, чтобы она выполнялась.

Есть два вида неправильного поведения руководителя: это руководитель-диктатор, который всегда прав и никогда не прислушивается к мнению окружающих, и руководитель-на-побегушкаху каждого сотрудника, который не имеет собственного мнения. Есть руководители, которые давят, подминают под себя людей, пользуясь авторитетом, данным им через власть. Это плохие руководители. Хороший руководитель никогда не будет давить на людей, а наоборот, будет стараться поднять людей на тот уровень, на котором находится сам.

Руководитель – это человек, который стоит на ступеньку выше остальных. Поэтому он должен стараться поднять своих подчиненных до своего уровня, подавая им пример.

Очень трудно работать с руководителем, который постоянно заставляет людей делать работу из-под палки. Такой руководитель считает, что без него люди будут работать плохо и медленно, но стоит ему не прийти на работу или отлучиться по своим делам, как все облегченно вздыхают, и ту же самую работу делают с удовольствием и гораздо быстрее, чем «под чутким руководством». Не подгонять нужно людей, а стимулировать. Если вы видите, что человек старается, но не все у него получается гладко, поддержите своего подчиненного добрым словом, советом, своим расположением. И человек будет работать с полной отдачей и самозабвенно. Не бывает нетворческих работ. Все зависит от настроения и отношения подчиненного к той или иной работе.

Не нужно бояться делать ошибки. Мы все хорошо знаем пословицу, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Если вы что-то делаете, вы обязательно будете ошибаться. Но не это самое страшное. Главное, чтобы вы смогли увидеть свои ошибки и постарались извлечь из них урок. Если вы были грубы с подчиненным, подойдите к этому сотруднику и попросите у него прощения. Не бойтесь, что из-за этого будет подорван ваш авторитет. Нет, он только укрепится.

Очень укрепляют отношения в коллективе корпоративные вечеринки, когда люди встречаются вместе для проведения неофициальных праздников, можно даже собраться просто так и хорошо вместе провести время. Именно в свободной обстановке каждый человек проявляет свои настоящие человеческие качества, во время торжества руководитель может увидеть в подчиненном неограниченные возможности, нераскрытые таланты или новые черты характера, объясняющие его поступки. Это сближает людей, делает их отношения более искренними и настоящими.

Хорошему руководителю не обойтись без хороших помощников. Они ему просто необходимы. Поэтому так важны взаимопомощь и взаимовыручка. Руководитель должен помнить, что не только подчиненные нуждаются в хорошем руководителе, но и руководитель нуждается в хороших подчиненных.

Люди хотят видеть в руководителе сильную личность. Но босс тоже человек. Руководитель, так же, как и остальные люди, нуждается в поддержке, внимании и понимании. Это не значит, что все подчиненные должны быть в курсе личной жизни своего начальства, но психологическая поддержка со стороны коллектива ему, безусловно, нужна. Конечно, хорошо, когда люди не только работают вместе, но и дружат. Хотя в дружбе на работе тоже есть опасность, ведь близкий друг – кандидат в ваши враги, потому что он все про вас знает. Помня об этом, многие люди боятся хороших, близких отношений на службе. Но где же выход?

Часть российских компаний видят выход в развитии корпоративной культуры. Проще говоря, корпоративная культура – это то, что раньше было в ведении профсоюзов и месткомов. Сейчас традиции внерабочего общения возрождаются в новом качестве и на новом уровне. В чиновничьи структуры эта практика также постепенно внедряется.

Корпоративная культура предполагает различные мероприятия, когда члены коллектива общаются в нерабочей обстановке. Это оказывает положительное влияние на работоспособность коллектива, отношения в нем и, в конечном итоге, способствует общему успеху предприятия.

Руководитель должен понимать, что каждый человек воспринимает информацию по-своему. Давайте вспомним школу: в классе сидят 30 учеников и слушают одного учителя. Но один запоминает одно, другой – другое. Учитель для каждого объясняет одинаково, но одни учатся на 5, другие – на 3, третьи – на 4. Хотя, повторяю, все сидят в одном и том же классе и слушают одного учителя. Поэтому руководителю не нужно злиться, если подчиненный что-то понял по-своему. Важно выслушать точку зрения подчиненного, который имеет то же мнение, что и вы, но только видит проблему несколько по-другому, понять, что он хочет до вас донести. Не нужно отмахиваться от предложений, которые может выдвинуть человек, не имеющий в ваших глазах особенных способностей. Обсуждение вопроса похоже на ситуацию, когда несколько человек разглядывают одну большую картину, потом каждый описывает тот фрагмент, который он увидел. Нужно уметь обобщать, это позволит вам из фрагментов составить целое.

Быть руководителем – творческая работа. Именно от руководителя зависит, каким будет коллектив, какими будут взаимоотношения между людьми в коллективе и даже в семье. От руководителя зависит, как будет выполняться доверенная данному коллективу работа, насколько тепло и уютно будет каждому человеку в этом коллективе, будут ли подчиненные утром с удовольствием идти на работу или думать о том, как бы скорее дожить до конца недели и унести с рабочего места ноги.

Руководитель должен правильно понимать свою роль. Начальник– это крыша здания. Когда идут ливни или дуют ветры, или жжет солнце, роль крыши – защищать здание от всех невзгод и неприятностей и даже от разрушения. Так и каждый руководитель должен стараться быть крышей, защищающей коллектив от непогоды и неудач.

Так как мы для одних членов коллектива являемся подчиненными, а для других – руководителями, то на службе определенно имеет место двухстороннее общение, которое включает в себя вербальное общение, поведенческое общение и невербальное общение. Отношение к себе можно определять и корректировать, анализируя все эти три вида общения. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Двухстороннее общение на службе предполагает два варианта. Первый – это общение «начальник – подчиненный» и линия «коллега с коллегой». Есть еще, правда, более сложные варианты, например, общая линия коллектива по отношению к непосредственному начальнику, а также отношение коллектива во главе с руководителем к вышестоящему начальству.

Но последние два вида общения, скорее, относятся к вопросам, которые направляются должностными инструкциями и корпоративным кодексом, если таковой имеется, и только отчасти являются межличностными.

Отношения между коллегами были описаны в предыдущих разделах, мы коснемся их только отчасти. Остается линия «начальник – подчиненный», которая в данной главе интересует нас больше всего.

Кто задает тон отношениям в коллективе? В нормальном варианте – руководитель, он должен соединять в себе черты формального и неформального лидера. Для того, чтобы руководитель стал полноправным лидером, ему следует думать о своих отношениях с подчиненными. Как мы уже говорили ранее, субординация и поддержание своего авторитета не должны мешать руководителю поддерживать человеческие отношения с подчиненными, не стоит ограничивать руководство командными методами. Если вы, став руководителем, сумеете правильно установить баланс в отношениях с подчиненными таким образом, чтобы отношения товарищества, общего дела, взаимного уважения и поддержки не переходили в панибратство и потакание подчиненным, то считайте, что первый шаг сделан.

Теперь у вас есть шанс настроить работу своего подразделения таким образом, чтобы успешно выполнять рабочие задачи и, вместе с этим, попытаться сделать коллектив творческим союзом единомышленников.

Как известно, общение – это обмен информацией в виде слов, взглядов, знаков и жестов. Результатом общения руководителя и подчиненного на службе должно быть побуждение к действию. Чем позитивнее и понятнее для обеих сторон информация, тем результативнее будет действие подчиненного. Звучит немного туманно, но если говорить проще, то руководитель в процессе управленческого общения должен быть тверд, корректен, ясен и позитивно настроен, должен говорить подчиненным как можно больше хороших слов.

Необходимо следить за своими манерами, поведением, стилем одежды и речью. Как известно любому карьеристу, уделять внимание своему имиджу полезно не только перед начальством. Начальник, который обращается к подчиненным на «ты», скорее всего, не будет пользоваться должным уважением. Дистанцирование подчиненных, вернее, тактичное дистанцирование – одно из непременных умений, которое следует приобрести человеку, осваивающему искусство руководства.

Выражение «дистанция общения» имеет и прямой смысл. Мы уже говорили об этом, но можно повторить, что расстояние 0,5–1 м находится в пределах личного, интимного пространства. Такое расстояние между собеседниками само по себе делает беседу личной. Для руководителя с подчиненным такой тип общения возможен только для решения личных вопросов (при поздравлении, соболезновании и других подобных ситуациях). Если в процессе рабочего разговора слишком близко надвигаться на собеседника, возникает ощущение «давления», навязывания своего мнения. Этот прием может быть использован, но с соблюдением меры и понимания момента. Такой метод относится к запрещенным приемам, впрочем, использовать его или нет, решать вам.

Дистанция в 1–1,5 м — это нормальная дистанция общения между коллегами, корректная и наиболее подходящая для делового общения. Руководитель или подчиненный может использовать ее для того, чтобы подчеркнуть значение какой-либо работы, продемонстрировать общность цели и одинаковое понимание вопроса.

Официальной называется дистанция в 1,5–4 метра. Это дистанция между начальником и подчиненным в стандартных ситуациях (если позволяет размер кабинета). Она не дает преимущества подчиненному и подчеркивает положение начальника. Основное общение начальства с подчиненными происходит именно на этом расстоянии. Для постановки задач, оценки деятельности, принятия отчетов и выслушивания просьб это расстояние оптимально.

Начальнику можно посоветовать не принимать решений в коридоре, если он не хочет, чтобы давление подчиненного на близком расстоянии изменило его планы.

Начальник должен выбирать при общении с подчиненным оптимальное расстояние для общения, подчиненный же обычно стремится это расстояние сократить, чтобы повлиять на его решения. Это своеобразное испытание личности начальника, одно из тех, которым мы подвергаемся на каждом шагу, часто даже не замечая этого.

Иногда подчиненному удается «завоевать» более тесный контакт с начальником, войти в его коллегиальное или даже личное пространство.

Да, со временем у вас, скорее всего, появятся в коллективе доверенные люди. Это происходит всегда, сколько бы ни предупреждали авторы таких пособий, как это, о нежелательности фаворитов. Но жизнь есть жизнь, и ничто человеческое начальникам не чуждо. Однако и с доверенным сотрудником не нужно забывать о дистанции. Чтобы было легче ее соблюдать, нужно избегать личных просьб от сотрудников. Для решения маловажных личных вопросов у вас есть секретарь. Да и в отношении секретаря нужно определить рамки полномочий. Рыба гниет с головы, и если вы посылаете сотрудника за сигаретами, причем систематически, не сомневайтесь – на днях он отпросится у вас съездить на три дня в деревню, а потом будет просить незаслуженную премию. И вам придется ее дать, потому что на возражение о том, что премия дается за работу, вам скажут, что работать было некогда из-за ваших поручений. Тогда что подумают о вас сотрудники, которые честно заработали поощрение? Будут ли они дальше работать с полной отдачей?

Несправедливость – это то, чего руководитель должен избегать. Она, иногда и нечаянная, ранит подчиненного, отбивает охоту работать, толкает его на путь критиканства и организации «партии недовольных». Такое поведение усложнит работу и значительно повлияет на ее результаты, не говоря уже о вашем авторитете, психологическом климате в коллективе и вашем дальнейшем карьерном росте, помните об этом!

То же можно сказать и о грубости, дурных привычках. Если вы обойдетесь без них в отношении тех людей, которые от вас зависят, вас будут больше уважать как человека сдержанного. Грозный вид, резкие выражения, крик и нежелание выслушать не помешают лентяям улизнуть с работы, а вот многих интеллигентных и бесконфликтных людей обидят. Кроме того, вы никогда не узнаете их мнения, а именно такие люди обычно вносят разумные предложения по работе.

Твердость и уверенное руководство необходимы. Для руководителя специально придуманы такие документы, как должностные инструкции, система приказов, карточки их учета, выделение ответственных и контроль за выполнением. Требуйте от секретаря или руководителя кадровой службы ведения этих документов, они сэкономят вам массу времени.

Замечено, что многие начинающие руководители, особенно маленьких подразделений, игнорируют систему письменных директив. Им приходится лично давать поручения, иногда даже уговаривать, «уламывать» и заставлять подчиненных. Такая практика приводит к развалу дела.

Место прямого общения на тему рабочих задач – на творческих обсуждениях в рамках рабочих совещаний. Тон совещания должен быть задан таким образом, чтобы основной доклад о проблеме был поручен ответственному лицу, а остальные принимали в обсуждении совещательное участие. Обяжите каждого высказаться, подведите итог. Однако помните, что последнее слово должно остаться за вами. Кроме того, в ходе обсуждения иногда выясняется, что требуется дополнительное изучение вопроса, предварительная разработка или информация. Такие обсуждения очень полезны, если не превращаются в базар. Для того, чтобы этого не произошло, существуют регламент и манера поведения руководителя, который задает тон всем остальным. Каким бы грозным ни был ваш вид, на крик начальника рано или поздно раздастся ответный крик (если не кляуза вашему начальству). Пользуйтесь своим правом приказывать, не давая волю эмоциям.

Система совещаний, отчетов и переговоров позволяет направлять общение в нужное русло. В первом случае управленческое решение не выработано, и возражения могут приниматься с перспективой его изменения. Во втором случае – решение принято, доведено до исполнителя, оценивается качество и полнота исполнения, а также могут быть выслушаны соображения о причинах его неполного или несвоевременного исполнения.

Переговоры — это обсуждение вопроса или проблемы, выработка решения, когда в обсуждении принимают участие несколько сторон. Часто в переговорах имеется несколько точек зрения, и то, чье именно мнение будет принято как наиболее правильное, зависит не только от перспективности решения и компетентности того, кто его представляет, а от самого выступления. Если вам предстоит участие в переговорном процессе, подготовьте свое выступление, учитывая возможные возражения оппонентов, наметьте план ответов на вопросы и отрепетируйте само выступление. Об искусстве общения и выступлений на совещаниях мы рассказывали в предыдущих разделах.

Главное, что должен помнить руководитель в процессе общения с коллективом, – это то, что подчиненные гораздо внимательнее наблюдают за начальником, чем начальство за ними. Так что контроль за собой с приобретением статуса начальника должен не уменьшаться, а усиливаться. Подчиненные – это не только люди, призванные тешить своим существованием ваше самолюбие, но и база, основа для вашего дальнейшего продвижения.

Не стоит бросаться или пренебрегать таким богатством. Умный руководитель тщательно продвигает наиболее достойных, таким образом образовывая сеть поддержки в дальнейшей жизни и в работе.

Для подчиненного же иногда полезно знать даже то, в каком виде излагать свои соображения, предложения и даже результаты работы своему начальнику. Для карьериста всегда очень важно не только сделать, но и преподнести свою работу.

Если начальник – любитель поговорить, пошутить, свои выступления он строит, не читая по бумажке, то лучше всего, если подчиненный устно доложит ему о своей работе.

Если же у начальника преобладают черты интроверта, то есть он замкнут и всегда следует написанному в документах, то самое оптимальное – положить на его стол доклад, хороший по содержанию и грамотно оформленный.

Если начальник видит робость сотрудника, который, по всей вероятности, обладает умом, знанием дела, то он может простимулировать его для того, чтобы потенциал работника раскрылся более полно для пользы дела. Если налицо ситуация, когда сотрудник всячески пытается привлечь к себе внимание, но его работа не соответствует той оценке, которой он добивается, то нельзя идти на поводу у такого подчиненного, но нельзя его и грубо осаживать, ведь такая самооценка может быть искренней и объективной, и позже вы с ней согласитесь.

Мудрее будет дать этим двоим совместную работу чтобы они обогатили друг друга своим опытом, однако при этом нужно следить, чтобы сотрудники не паразитировали друг на друге.

Все описанные в этой главе ситуации и проблемы можно свести к одному простому правилу: Основой делового общения являются элементарная вежливость и уважение, понимание того, что рабочий коллектив существует, чтобы выполнять рабочие задачи.

В следующей главе мы поговорим о проблемах и сложностях, подстерегающих карьериста, который хочет быть успешным руководителем и при этом остаться нормальным, хорошим человеком.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стать боссом

Даже для самых одаренных людей процесс становления лидером является трудным, хотя и полезным, путем непрерывного обучения и саморазвития. Первоначальное испытание на этом пути настолько фундаментально, что мы часто упускаем его из виду: впервые стать боссом. Это позор, потому что испытания, связанные с этим ритуалом посвящения, имеют серьезные последствия как для человека, так и для организации.

Руководителей безвозвратно формируют их первые руководящие должности.Спустя десятилетия они вспоминают те первые месяцы как трансформационный опыт, который сформировал их философию и стиль лидерства таким образом, что может продолжать преследовать и мешать им на протяжении всей карьеры. Организации несут значительные человеческие и финансовые затраты, когда человек, получивший повышение за высокие индивидуальные показатели и квалификацию, не может успешно адаптироваться к управленческим обязанностям.

Провалы неудивительны, учитывая сложность перехода.Спросите любого нового менеджера о первых днях работы начальником — действительно, попросите любого старшего руководителя вспомнить, что он или она чувствовал как новый менеджер. Если вы получите честный ответ, вы услышите рассказ о дезориентации, а для некоторых — о подавляющем замешательстве. В новой роли не было ничего такого, как предполагалось. Он казался слишком большим, чтобы с ним мог справиться один человек. И каковы бы ни были его масштабы, похоже, что оно не имело никакого отношения к лидерству.

По словам одного нового управляющего филиалом фирмы по ценным бумагам: «Вы знаете, как тяжело быть начальником, когда вы так вышли из-под контроля? Сложно выразить словами.Это чувство, которое возникает, когда у вас появляется ребенок. В день X минус 1 у вас все еще нет ребенка. В день Х вы внезапно становитесь матерью или отцом, и вы должны знать все, что нужно знать об уходе за ребенком ».

Учитывая важность и сложность этого первого теста на лидерство, удивительно, как мало внимания уделяется опыту новых менеджеров и проблемам, с которыми они сталкиваются. Полки уставлены книгами с описанием эффективных и успешных лидеров.Но очень немногие решают проблемы обучения лидерству, особенно для начинающих менеджеров.

Последние 15 лет или около того я изучал людей, делающих карьерный переход в менеджмент, уделяя особое внимание звездному исполнителю, который становится менеджером. Моя первоначальная цель заключалась в том, чтобы предоставить новым менеджерам форум, на котором они могли бы своими словами рассказать о том, что значит научиться управлять. Сначала я следил за 19 новыми менеджерами в течение их первого года, пытаясь получить редкое представление об их субъективном опыте: что они нашли наиболее трудным? Что им нужно было узнать? Как они это узнали? На какие ресурсы они рассчитывали, чтобы облегчить переход и выполнить свои новые задания?

Со времени моего первоначального исследования, которое я описал в первом выпуске Becoming a Manager, , опубликованного в 1992 году, я продолжал изучать личную трансформацию, которая происходит, когда кто-то становится начальником.Я написал тематические исследования о новых менеджерах в различных сферах и отраслях, а также разработал и провел программы лидерства для новых менеджеров для компаний и некоммерческих организаций. По мере того как фирмы становятся более компактными и динамичными — различные подразделения работают вместе, чтобы предлагать интегрированные продукты и услуги, а компании работают с поставщиками, клиентами и конкурентами в рамках множества стратегических альянсов — новые менеджеры описывают переход, который становится все труднее .

Позвольте мне подчеркнуть, что борьба, с которой сталкиваются эти новые менеджеры, является нормой, а не исключением.Это нормальные менеджеры, работающие в неблагополучных организациях. Это обычные люди, которые сталкиваются с обычными проблемами адаптации. Подавляющее большинство из них переживают переходный период и учатся действовать в своей новой роли. Но представьте, насколько они были бы эффективнее, если бы переход был менее травматичным.

Чтобы помочь новым менеджерам пройти этот первый тест на лидерство, нам нужно помочь им понять сущность своей роли — что на самом деле означает быть ответственным. Большинство считают себя менеджерами и лидерами; они используют риторику лидерства; они определенно чувствуют бремя лидерства.Но они этого просто не понимают.

Почему так сложно научиться управлять

Одна из первых вещей, которую обнаруживают новые менеджеры, заключается в том, что их роль, по определению сложная задача, даже более требовательна, чем они ожидали. Они с удивлением узнают, что навыки и методы, необходимые для успеха в качестве индивидуального участника, и навыки, необходимые для успеха в качестве менеджера, резко отличаются — и что существует разрыв между их текущими способностями и требованиями новой должности.

Успех на предыдущей работе зависел в первую очередь от их личного опыта и действий. Как менеджеры, они несут ответственность за определение и реализацию повестки дня для всей группы, к чему их карьера как отдельных исполнителей не подготовила их.

Возьмем, к примеру, Майкла Джонса, нового менеджера филиала фирмы по ценным бумагам, о которой я только что упомянул. (Личности людей, упомянутых в этой статье, были замаскированы.) Майкл был брокером в течение 13 лет и был выдающимся продюсером, одним из самых агрессивных и новаторских профессионалов в своем регионе.В его компании новые руководители филиалов, как правило, продвигались по служебной лестнице на основе индивидуальных компетенций и достижений, поэтому никто не удивился, когда региональный директор попросил его подумать о карьере менеджера. Майкл был уверен, что понимает, что нужно для того, чтобы стать эффективным менеджером. Фактически, он неоднократно отмечал, что, если бы он был руководителем, он был бы готов и мог исправить ситуацию и улучшить жизнь в филиале. Однако через месяц в своей новой роли он испытывал моменты сильной паники; реализовать свои идеи оказалось труднее, чем он предполагал.Он понял, что отказался от своего «одеяла безопасности», и пути назад не было.

Реакция Майкла, хотя и шокирующая его, не является чем-то необычным. Обучение лидерству — это процесс обучения на практике. Этому нельзя научить в классе. Это ремесло, приобретаемое в первую очередь благодаря опыту работы — особенно неблагоприятному, когда новый менеджер, работая за пределами своих текущих возможностей, действует методом проб и ошибок. Большинство звездных исполнителей не допускали много ошибок, поэтому для них это в новинку.Более того, немногие менеджеры осознают, что в стрессовые моменты, когда совершают ошибки, они учатся. Обучение происходит постепенно и постепенно.

По мере того, как этот процесс медленно прогрессирует — по мере того, как новый менеджер теряет мышление и привычки, которые служили ему на протяжении очень успешной ранней карьеры, — возникает новая профессиональная идентичность. Он усваивает новые способы мышления и бытия и открывает новые способы измерения успеха и получения удовлетворения от работы. Неудивительно, что такая психологическая адаптация утомительна.Как отмечает один новый менеджер: «Я никогда не думал, что повышение по службе может быть таким болезненным».

Болезненно и напряженно. Новые менеджеры неизбежно задаются двумя вопросами: «Понравится ли мне менеджмент?» и «Смогу ли я хорошо управлять?» Конечно, немедленных ответов нет; они приходят только с опытом. И эти два вопроса часто сопровождаются еще более тревожным: «Кем я становлюсь?»

Заблуждения нового менеджера

Стать боссом сложно, но я не хочу рисовать безжалостно мрачную картину.В ходе своего исследования я обнаружил, что переход часто бывает труднее, чем нужно, из-за неправильного представления новых менеджеров о своей роли. В их представлениях о том, что значит быть менеджером, есть доля правды. Но поскольку эти понятия упрощены и неполны, они создают ложные ожидания, которые люди пытаются примирить с реальностью управленческой жизни. Признавая следующие заблуждения — некоторые из которых поднимаются почти до уровня мифа в их почти всеобщем признании — новые менеджеры имеют гораздо больше шансов на успех.(Чтобы сравнить заблуждения и реальность, см. Выставку «Почему новые менеджеры этого не понимают».)

Почему у новых менеджеров это не получается. Начинающие менеджеры часто терпят неудачу в своей новой роли, по крайней мере на начальном этапе, потому что приходят к ней с неправильными представлениями или мифами о том, что значит быть начальником. Эти мифы, будучи упрощенными и неполными, заставляют новых менеджеров пренебрегать ключевыми обязанностями руководства.

Руководители обладают значительной властью.

Когда новых менеджеров просят описать свою роль, они обычно сосредотачиваются на правах и привилегиях, связанных с тем, чтобы быть начальником. Они полагают, что эта должность даст им больше полномочий и, соответственно, больше свободы и автономии, чтобы делать то, что, по их мнению, лучше всего для организации. По словам одного, они больше не будут «обременены необоснованными требованиями других».

Новых менеджеров, поддерживающих это предположение, ждет грубое пробуждение. Вместо того, чтобы обрести новый авторитет, те, кого я изучал, описывают, как они оказались в окружении взаимозависимостей.Вместо того чтобы чувствовать себя свободными, они чувствуют себя скованными, особенно если они привыкли к относительной независимости звездного исполнителя. Они опутаны паутиной взаимоотношений — не только с подчиненными, но и с начальниками, коллегами и другими лицами внутри и вне организации, которые предъявляют к ним безжалостные и часто противоречивые требования. В результате повседневная рутина становится напряженной, беспокойной и фрагментарной.

«Дело в том, что вы действительно ничего не контролируете», — говорит один новый менеджер.«Единственный раз, когда я контролирую ситуацию, — это когда я закрываю дверь, и тогда я чувствую, что не выполняю ту работу, которую должен делать, а именно быть с людьми». Другой новый менеджер замечает: «Унизительно, что кто-то, кто работает на меня, может меня уволить».

Люди, которые, скорее всего, сделают жизнь нового менеджера несчастной, — это люди, не подпадающие под его формальное ведение: например, сторонние поставщики или менеджеры из другого подразделения. Салли Макдональд, восходящая звезда в химической компании, вступила на должность разработчика продукта с большими надеждами, безупречной репутацией в качестве индивидуального исполнителя, глубоким уважением к культуре компании — и даже с предполагаемой мудростью, полученной в ходе курса развития лидерских качеств.Три недели спустя она мрачно заметила: «Стать менеджером — это не значит стать начальником. Речь идет о том, чтобы стать заложником. В этой организации много террористов, которые хотят меня похитить ».

Как сказал один разочарованный новый лидер: «Стать менеджером — это не значит стать начальником. Речь идет о том, чтобы стать заложником.

Пока они не откажутся от мифа о власти ради реальности переговоров о взаимозависимостях, новые менеджеры не смогут эффективно руководить. Как мы видели, это выходит за рамки управления командой прямых подчиненных и требует управления контекстом, в котором работает команда.Если они не определят и не построят эффективные отношения с ключевыми людьми, от которых зависит команда, команде не хватит ресурсов, необходимых для выполнения своей работы.

Даже если новые менеджеры осознают важность этих отношений, они часто игнорируют или пренебрегают ими и вместо этого сосредотачиваются на том, что кажется более неотложной задачей — руководить ближайшими к ним людьми: своими подчиненными. Когда они наконец принимают свою роль строителя сети, они часто чувствуют себя подавленными ее требованиями. Кроме того, вести переговоры с этими другими сторонами с позиции относительной слабости — поскольку это часто бывает тяжелым положением новых менеджеров на нижних уровнях иерархии — становится утомительным.

Но дивиденды от управления взаимозависимостями велики. Работая в сфере развития бизнеса в крупном американском медиа-концерне, Вайнона Финч разработала бизнес-план по запуску латиноамериканского издания американского подросткового журнала компании. Когда проект получил предварительное одобрение, Финч попросил управлять им. Она и ее команда столкнулись с рядом препятствий. Высшее руководство не одобряло международные проекты, и перед тем, как получить окончательное финансирование, Финч должен был бы заключить соглашения с региональными дистрибьюторами, представляющими 20% латиноамериканского рынка — непростая задача для непроверенного издания, претендующего на ограниченное пространство для газетного киоска.Чтобы контролировать расходы, ее предприятию пришлось бы полагаться на сотрудников отдела продаж испаноязычного издания ведущего женского журнала компании, людей, которые привыкли продавать совершенно другой вид продукции.

Вайнона два года назад работала исполняющим обязанности менеджера, поэтому, несмотря на то, что ей пришлось столкнуться с огромным количеством деталей при создании нового предприятия, она понимала важность уделять время и внимание управлению отношениями со своим начальством и коллегами. Например, каждые две недели она собирала исполнительные заметки от руководителей своих отделов, которые распространяла среди руководителей в штаб-квартире.Чтобы улучшить взаимодействие с женским журналом, она инициировала регулярные заседания совета директоров в Латинской Америке, на которых высшие мировые руководители изданий для подростков и женщин могли обсуждать региональную стратегию.

Несмотря на свой предыдущий опыт, она столкнулась с типичными стрессами нового менеджера: «Это как будто вы сдаетесь на выпускных экзаменах 365 дней в году», — говорит она. Тем не менее, новая редакция была запущена в срок и превзошла все прогнозы бизнес-плана.

Власть исходит от должности менеджера.

Не поймите меня неправильно: несмотря на сдерживающие их взаимозависимости, новые менеджеры обладают некоторой властью. Проблема в том, что большинство из них ошибочно полагает, что их власть основана на формальном авторитете, который приходит с их теперь высоким — ну, условно говоря, — положением в иерархии. Это операционное предположение побуждает многих применять практический автократический подход не потому, что они хотят использовать свою новую власть над людьми, а потому, что они считают, что это наиболее эффективный способ добиться результатов.

Однако новые менеджеры вскоре узнают, что, когда непосредственным подчиненным приказывают что-то сделать, они не обязательно реагируют. На самом деле, чем талантливее подчиненный, тем меньше у него шансов просто выполнять приказы. (Некоторые новые менеджеры, когда их настаивают, признают, что они тоже не всегда слушали своих начальников.)

После нескольких болезненных переживаний новые менеджеры приходят к тревожному осознанию того, что источником их власти, по мнению одного из них, является «все, кроме» официальных властей.То есть авторитет возникает только тогда, когда менеджер вызывает доверие у подчиненных, коллег и начальства. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что я не оказал никакого влияния на многих из своих сотрудников», — вспоминает один менеджер, за которым я следил. «Это было похоже на то, что я разговаривал сам с собой».

Многие новые менеджеры удивляются тому, насколько сложно заслужить уважение и доверие людей. Они шокированы и даже оскорблены тем, что их опыт и опыт не говорят сами за себя. Мои исследования показывают, что многие также не осведомлены о качествах, которые способствуют авторитету.

Им нужно продемонстрировать свой характер — намерение поступать правильно. Это особенно важно для подчиненных, которые склонны анализировать каждое заявление и невербальный жест на предмет признаков мотивов нового начальника. Такое пристальное внимание может нервировать. «Я знал, что я хороший парень, и ожидал, что люди сразу же примут меня таким, какой я есть», — говорит один новый менеджер. «Но люди были осторожны, и вам действительно нужно было это заработать».

Им нужно продемонстрировать свою компетенцию — знание того, как поступать правильно.Это может быть проблематично, потому что новые менеджеры изначально чувствуют необходимость доказать свои технические знания и мастерство, что является основой их успеха как отдельных исполнителей. Но хотя свидетельства технической компетентности важны для завоевания уважения подчиненных, это, в конечном счете, не основная область компетенции, которую ищут непосредственные подчиненные.

Когда Петер Айзенберг принял на себя руководство торговым отделом в глобальном инвестиционном банке, он руководил группой опытных старших трейдеров.Чтобы завоевать доверие, он применил практический подход, посоветовав трейдерам закрыть определенные позиции или попробовать разные торговые стратегии. Трейдеры сопротивлялись, требуя объяснения причин каждой директивы. Стало неуютно. Ответы трейдеров на комментарии нового начальника стали резкими и лаконичными. Однажды Изенберг, который осознал, что ему не хватает знаний о зарубежных рынках, задал одному из руководителей простой вопрос о ценообразовании. Трейдер остановился на несколько минут, чтобы объяснить проблему, и предложил обсудить этот вопрос дополнительно в конце дня.«Как только я перестал все время говорить и начал слушать, люди за столом начали рассказывать мне о работе и, что очень важно, казалось, что мои звонки стали гораздо меньше сомневаться», — говорит Айзенберг.

Стремление нового менеджера продемонстрировать свою техническую компетентность подорвало его авторитет как менеджера и лидера. Его стремление вмешаться и попытаться решить проблемы вызывало неявные вопросы о его управленческой компетенции. В глазах трейдеров он становился микроменеджером и «помешанным на контроле», не заслуживающим их уважения.

Наконец, новым менеджерам необходимо продемонстрировать свое влияние — способность делать то, что нужно. «Нет ничего хуже, чем работать на бессильного начальника», — говорится в отчете одного нового менеджера, которого я изучал. Особенно сложно получить влияние в организации и овладеть ею, потому что, как я уже отмечал, новые менеджеры — это «маленькие боссы» организации. «Я был на вершине мира, когда понял, что меня, наконец, повысили», — говорит один новый менеджер.«Я чувствовал, что буду на вершине лестницы, по которой взбирался годами. Но потом я внезапно почувствовал, что снова оказался внизу — только на этот раз даже не ясно, какие ступеньки и куда я взбираюсь ».

Мы снова видим, как новый менеджер попадает в ловушку, слишком полагаясь на свои официальные полномочия как на источник влияния. Вместо этого ему необходимо наращивать свое влияние, создавая сеть прочных, взаимозависимых отношений, основанных на доверии и доверии, в своей команде и во всей организации — по одной нити за раз.

Эта статья также встречается в:

Менеджеры должны контролировать своих подчиненных.

Большинство новых менеджеров, отчасти из-за незащищенности в незнакомой роли, жаждут согласия со стороны своих подчиненных. Они опасаются, что, если они не установят это на раннем этапе, их непосредственные подчиненные начнут обходить их стороной. В качестве средства достижения этого контроля они часто слишком полагаются на свой формальный авторитет — метод, эффективность которого, как мы видели, в лучшем случае сомнительна.

Но даже если они способны достичь некоторой степени контроля, будь то посредством формального авторитета или авторитета, полученного с течением времени, они одержали ложную победу. Соблюдение не означает обязательств. Если люди не преданы делу, они не возьмут на себя инициативу. А если подчиненные не берут на себя инициативу, руководитель не может эффективно делегировать полномочия. Непосредственные подчиненные не будут брать на себя просчитанные риски, которые приведут к постоянным изменениям и улучшениям, необходимым в сегодняшней нестабильной деловой среде.

Вайнона Финч, руководившая запуском журнала для подростков в Латинской Америке, знала, что она столкнулась с бизнес-проблемой, которая потребовала полной поддержки ее команды. На самом деле она была удостоена этой должности отчасти из-за ее личного стиля, который, как надеялось начальство, компенсировал ее недостаток опыта на латиноамериканском рынке и в управлении прибылями и убытками. Помимо того, что она была известна как ясный мыслитель, у нее были теплые и приятные отношения с людьми. В ходе проекта она успешно использовала эти природные способности в развитии своей философии и стиля лидерства.

Вместо того, чтобы полагаться на официальные полномочия, чтобы получить от своей команды то, что она хотела, она оказывала влияние, создавая культуру исследования. В результате появилась организация, в которой люди чувствовали себя уполномоченными, преданными делу и подотчетными за реализацию видения компании. «Вайнона была спокойной и веселой», — говорит подчиненный. «Но она просила, и просила, и просила разобраться в чем-то. Вы сказали бы ей что-нибудь, она ответила бы вам, и тогда все на 100% поняли, о чем мы говорим.Как только она получила информацию и знала, что вы делаете, вы должны были быть последовательными. Она говорила: «Вы сказали мне X; почему ты делаешь Y? Я в замешательстве ». Хотя она была требовательной, она не требовала, чтобы люди делали ее так, как она. Ее подчиненные были привержены целям команды, потому что им были даны полномочия, а не приказы для их достижения.

Чем больше менеджеры власти готовы делиться с подчиненными таким образом, тем большим влиянием они склонны обладать. Когда они руководят так, чтобы их люди проявляли инициативу, они укрепляют свой авторитет как менеджеров.

Менеджеры должны сосредоточиться на налаживании хороших индивидуальных отношений.

Управление взаимозависимостями и использование неформальной власти, основанной на личном доверии, требует от новых менеджеров создания доверия, влияния и взаимных ожиданий с широким кругом людей. Это часто достигается установлением продуктивных личных отношений. Однако в конечном итоге новый менеджер должен понять, как использовать силу команды. Простое сосредоточение на личных отношениях с членами команды может подорвать этот процесс.

В течение первого года работы многие новые менеджеры не осознают, а тем более не обращаются к своим обязанностям по построению коллектива. Вместо этого они воспринимают свою роль управления людьми как построение максимально эффективных отношений с каждым отдельным подчиненным, ошибочно приравнивая управление своей командой к управлению отдельными людьми в команде.

Они уделяют внимание прежде всего индивидуальной производительности и мало или вообще не обращают внимания на командную культуру и производительность.Они почти никогда не полагаются на групповые форумы для выявления и решения проблем. Некоторые проводят слишком много времени с небольшим количеством доверенных подчиненных, часто с теми, кто больше всех их поддерживает. Новые менеджеры, как правило, решают проблемы, даже те, которые имеют значение для всей команды, один на один. Это заставляет их принимать решения на основе излишне ограниченной информации.

В первую неделю работы менеджером по продажам в техасской компании-разработчике программного обеспечения Роджера Коллинза один из подчиненных попросил выделить ему место для парковки, которое только что освободилось.Продавец проработал в компании много лет, и Коллинз, желая хорошо начать с этого ветерана, сказал: «Конечно, а почему бы и нет?» Через час в офис Коллинза ворвался другой продавец, крупный заработок, пригрозив уволиться. Похоже, затененное место для парковки было желанным по прагматическим и символическим причинам, и того, кто воспользовался случайным жестом Коллинза, многие считали некомпетентным. Решение менеджера было непостижимо для звезды.

Коллинз в конечном итоге решил то, что он считал тривиальной управленческой проблемой: «Это не то, о чем я должен беспокоиться, — сказал он, — но он начал осознавать, что каждое решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду.Он работал с предположением, что если он сможет установить хорошие отношения с каждым человеком, который ему подчиняется, вся его команда будет работать без сбоев. Он узнал, что наблюдение за каждым человеком — это не то же самое, что руководство командой. В своем исследовании я неоднократно слышал, как новые менеджеры описывают ситуации, в которых они делали исключение для одного подчиненного — обычно с целью создания позитивных отношений с этим человеком — но в конечном итоге сожалели о неожиданных негативных последствиях этого действия для команды.Освоение этого понятия может быть особенно трудным для новичков, которые смогли многого добиться самостоятельно.

Я неоднократно слышал, как новые менеджеры описывают ситуации, в которых они делали исключение для одного подчиненного, но в конечном итоге сожалели о неожиданных негативных последствиях этого действия для команды.

Когда новые менеджеры сосредотачиваются исключительно на отношениях один на один, они игнорируют фундаментальный аспект эффективного лидерства: использование коллективной силы группы для повышения индивидуальной результативности и приверженности.Формируя командную культуру — нормы и ценности группы — лидер может раскрыть мастерство решения проблем разнообразных талантов, составляющих команду.

Менеджеры должны обеспечить бесперебойную работу.

Как и многие управленческие мифы, этот отчасти верен, но вводит в заблуждение, поскольку рассказывает лишь часть истории. Обеспечить бесперебойную работу операции — невероятно сложная задача, требующая от менеджера постоянно держать в воздухе бесчисленные шары. Действительно, сложность поддержания статус-кво может поглотить все время и энергию младшего менеджера.

Но новые менеджеры также должны понимать, что они несут ответственность за рекомендации и инициирование изменений, которые улучшат работу их групп. Часто — и это становится неожиданностью для большинства — это означает сложность организационных процессов или структур, которые существуют за пределами их формальной власти. Только когда они поймут эту часть работы, они начнут серьезно относиться к своим руководящим обязанностям. (См. Врезку «О, еще одна вещь: создайте условия для вашего успеха.”)

Фактически, большинство новых менеджеров считают себя объектами инициатив организационных изменений, осуществляя вместе со своими группами изменения, предписанные сверху. Они не считают себя агентами перемен. Иерархическое мышление и их фиксация на авторитете, исходящем от начальника, заставляют их слишком узко определять свои обязанности. Следовательно, они склонны обвинять несовершенные системы и начальство, непосредственно ответственное за эти системы, в неудачах своих команд — и они склонны ждать, пока другие люди исправят проблемы.

Но это представляет собой фундаментальное непонимание их роли в организации. Новым менеджерам необходимо произвести изменения как внутри , так и за пределами их сфер ответственности, чтобы их команды могли добиться успеха. Им нужно работать над изменением контекста, в котором работают их команды, игнорируя отсутствие у них официальных полномочий.

Этот более широкий взгляд приносит пользу как организации, так и новому менеджеру. Организации должны постоянно обновляться и трансформироваться.Они могут справиться с этими проблемами только в том случае, если у них есть кадры эффективных лидеров, способных как управлять сложным статус-кво, так и инициировать изменения.

Новые менеджеры не одиноки

По мере того, как они проходят сложный процесс становления боссами, новые менеджеры могут получить огромное преимущество, научившись распознавать заблуждения, которые я только что обрисовал. Но, учитывая многослойный характер их новых обязанностей, они по-прежнему будут совершать ошибки, пытаясь собрать управленческую головоломку, а совершать ошибки, независимо от того, насколько они важны для процесса обучения, неинтересно.Они будут чувствовать боль, когда их профессиональная идентичность изменится и изменится. Изо всех сил пытаясь освоить новую роль, они часто будут чувствовать себя изолированными.

К сожалению, мое исследование показало, что немногие новые менеджеры обращаются за помощью. Это частично является результатом еще одного заблуждения: предполагается, что босс знает все ответы, поэтому обращение за помощью — верный признак того, что новый менеджер совершил «ошибку продвижения по службе». Конечно, опытные менеджеры знают, что ни у кого нет ответов на все вопросы. Понимание, которым обладает менеджер, приходит со временем, благодаря опыту.И, как показывают многочисленные исследования, легче учиться на работе, если вы можете рассчитывать на поддержку и помощь коллег и начальства.

Еще одна причина, по которой новые менеджеры не обращаются за помощью, заключается в том, что они осознают опасность (иногда скорее воображаемую, чем реальную) налаживания отношений, связанных с развитием. Когда вы делитесь своими тревогами, ошибками и недостатками с коллегами в вашей части организации, существует риск того, что люди будут использовать эту информацию против вас. То же самое касается того, чтобы делиться своими проблемами с начальником.Внутренний конфликт между ролями оценщика и разработчика — давняя дилемма. Таким образом, новым менеджерам необходимо творчески подходить к поиску поддержки. Например, они могут искать коллег, которые находятся за пределами их региона или функции или вообще в другой организации. Проблема с боссами, хотя и трудно решаемая аккуратно, может быть решена. И в этом урок не только для новых менеджеров, но и для опытных начальников.

Новый менеджер избегает обращаться за советом к своему непосредственному начальнику, потому что видит в этом человеке угрозу своему развитию, а не союзника.Поскольку она боится наказания за ошибки и неудачи, она сопротивляется обращению за помощью, которая могла бы предотвратить такие ошибки, даже когда она отчаянно в ней нуждается. Как сообщает один новый менеджер:

«На одном уровне я знаю, что мне следует больше иметь дело со своим менеджером, потому что он здесь для этого. У него есть опыт, и я, вероятно, обязан ему пойти к нему и рассказать, в чем дело. Вероятно, он дал бы хороший совет. Но делиться с ним небезопасно. Он неизвестная величина. Если вы зададите слишком много вопросов, он может потерять доверие к вам и подумать, что дела идут не очень хорошо.Он может увидеть, что вы немного вышли из-под контроля, и тогда у вас действительно тяжелая работа. Потому что он будет там, быстро расколотый, задавать множество вопросов о том, что вы делаете, и, прежде чем вы это осознаете, он будет вовлечен прямо в середину этого процесса. Это действительно неудобная ситуация. Он последний, куда я бы обратилась за помощью.

Такие опасения часто оправданы. Многие новые менеджеры сожалеют о попытках наладить отношения наставничества со своим боссом. «Я не смею даже задать вопрос, который может показаться наивным или глупым», — говорит один из них.«Однажды я задал ему вопрос, и он заставил меня почувствовать себя детсадовцем в этом бизнесе. Как будто он сказал: «Это была самая глупая вещь, которую я когда-либо видел. Что, черт возьми, ты имел в виду? »

Это трагически упущенная возможность для нового менеджера, начальника и организации в целом. Это означает, что начальник нового менеджера теряет возможность повлиять на первоначальные представления и неправильные представления менеджера о своей новой должности и о том, как ей следует к ней подходить. Новый менеджер теряет возможность использовать активы организации — от финансовых ресурсов до информации о приоритетах высшего руководства, — которые руководитель мог бы лучше всего предоставить.

Когда новый менеджер может наладить хорошие отношения со своим боссом, это может изменить мир к лучшему, хотя и не обязательно так, как ожидает новый менеджер. Мои исследования показывают, что в конечном итоге около половины новых менеджеров обращаются за помощью к своим начальникам, часто из-за надвигающегося кризиса. Многие с облегчением обнаруживают, что начальство более терпимо относится к их вопросам и ошибкам, чем они ожидали. «Он понял, что я все еще нахожусь в режиме обучения, и был более чем готов помочь всем, чем мог», — вспоминает один новый менеджер.

Около половины новых менеджеров обращаются за помощью к своему начальству. Многие с облегчением обнаруживают, что начальство более терпимо относится к их вопросам и ошибкам, чем они ожидали.

Иногда может показаться, что даже самые опытные наставники обманчиво не вмешиваются. Один менеджер рассказывает, как она научилась у непосредственного начальника: «Она требовательна, но пользуется репутацией человека, который выращивает людей и помогает им, а не бросает их волкам. Однако я не был уверен в этом после первых 60 дней.Все было так сложно, и я был так расстроен, но она не предложила помощь. Это сводило меня с ума. Когда я задал ей вопрос, она задала мне вопрос. Я не получил ответов. Потом я увидел то, что она хотела. Мне нужно было прийти с некоторыми идеями о том, как я справлюсь с ситуацией, а затем она рассказывала о них мне. Она будет проводить со мной все время в мире ».

Его опыт наглядно демонстрирует, почему начальству новых менеджеров важно понимать — или просто вспоминать — насколько сложно впервые вступить в должность менеджера.Помощь новому руководителю в успехе идет не только на пользу ему. Обеспечение успеха нового менеджера также имеет решающее значение для успеха всей организации.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2007 г.

Как быть настоящим лидером, а не просто начальником

• Есть много различий между начальниками и лидерами. Руководители и менеджеры должны постоянно анализировать свой стиль руководства, чтобы быть уверенным, что они успешно руководят своими командами.
• Согласно недавнему исследованию Роберта Халфа, 49% опрошенных профессионалов бросили работу из-за плохого начальника.
• Чтобы стать хорошим лидером, вы должны влиять, вдохновлять и наставлять членов вашей команды.
• Есть несколько ключевых стратегий, которые каждый великий лидер включает в свое поведение: делегирование полномочий, внимательное отношение к членам команды, содействие открытому общению и четкое определение ожиданий сотрудников.

Повышение до руководящей должности может показаться большим достижением, но для многих профессионалов ответственность оказывается более сложной задачей, чем они думали.Просто быть чьим-то начальником не означает, что вы хороший лидер.

Эффективное руководство становится все более важным на рабочем месте, поскольку все больше и больше сотрудников покидают отличные компании из-за одного решаемого элемента — плохих начальников. Согласно недавнему исследованию кадрового агентства Robert Half, почти половина всех опрошенных профессионалов (49%) бросили работу из-за плохого начальника.

Между начальником и лидером есть много ключевых различий, и важно, чтобы вы https: // www.businessnewsdaily.com, чтобы узнать.]

В чем разница между начальником и лидером?

Многие профессионалы переходят на руководящие или контролирующие должности и задаются вопросом: «Каковы качества начальника по сравнению с лидером?» Мы поговорили с экспертами по лидерству, чтобы выявить пять ключевых различий между ними.

Читая следующие сравнения, подумайте о своих действиях, чтобы определить, кто вы.

1. Команда начальников; влияние лидеров.

По словам Сью Эндрюс, бизнес-консультанта и консультанта по персоналу в KIS Finance, ключевое отличие состоит в том, что авторитет начальника зависит от его должности, а авторитет руководителя зависит от его способности влиять на других.

«Начальник нужен для того, чтобы гарантировать, что сотрудники следуют правилам организации, но лидер будет поощрять других думать самостоятельно, чтобы достичь желаемых целей», — сказал Эндрюс Business News Daily. «Начальнику нужно будет отдавать приказы, чтобы указывать другим, что делать, но лидер может вдохновить других найти лучший путь вперед, одновременно мотивируя их на максимальное раскрытие своего потенциала.«

Хотя подчиненные следуют за боссами только потому, что должны, боссы могут усилить свое влияние, поощряя поведение, — добавил Кен Госнелл, генеральный директор компании CEO Experience (CXP).

» Вы можете усилить свое влияние, заботясь о своей команде, слушая их мысли и идеи, а также объяснение причин, стоящих за решениями и действиями, которые вы принимаете, — сказал Госнелл. — Это второй шаг в лидерстве, но он имеет решающее значение, и люди будут следовать за вами, потому что они хотят, и не только потому, что они должны.

2. Начальство объясняет; лидеры вдохновляют.

Вы не должны просто объяснять задачу и оставлять ее в руках своих сотрудников. По словам Кристин Макдональд, директора The Hub Events, начальник гарантирует, что вы понимаете свою работу, в то время как лидер поддерживает и направляет вас через это.

«Самая большая разница между лидером и начальником состоит в том, что хороший лидер вдохновляет людей и заставляет их увлекаться своей работой», — сказала она.

Успех требует страсти; без желания завершить задач, работники не будут стремиться к максимальной производительности.Как их руководитель, вы должны мотивировать их, сообщая им о важности их работы.

3. Дисциплина начальства; наставник лидеров.

Сотрудники — люди, и ошибок следует ожидать. Кто вы как начальник, видно по тому, как вы справляетесь с неудачами. В то время как начальники чаще используют систему вознаграждений / наказаний, чтобы препятствовать плохому поведению, великие лидеры понимают, что сотрудники получают выгоду от поощрения и наставничества. Если сотрудник хорошо выполняет определенную работу, эту силу следует признать и освоить.

«Одним из ключевых элементов лидерства является способность использовать таланты других для достижения общей цели», — сказал Макдональд.

Важно отметить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наставлять их независимо. Вместо того, чтобы устранять пробелы в навыках, работайте над их устранением, направляя сотрудников через их недостатки и укрепляя их уверенность в новых областях.

4. Руководители делегируют задачи; лидеры делегируют полномочия.

Начальник сосредоточен на целях своего отдела и строго следует протоколу для достижения этих целей.Они думают о краткосрочной перспективе, делегируют задачи своим подчиненным и склонны к микроменеджменту.

Кристина Дж. Эйзингер, исполнительный коуч и консультант CJE Consulting, сказала, что у начальника есть ключевые цели, которые необходимо достичь, в то время как лидер определяет долгосрочное видение команды и использует его в качестве «ключевого мотиватора».

«Начальник добивается результатов, говоря людям, что делать, и заинтересован в том, чтобы делал это правильно », — сказала она. «Лидер умеет добиваться результатов, позволяя своей команде решать, что делать, — заинтересован в том, чтобы делал то, что правильно .

Эндрюс добавил, что лидеры стремятся стимулировать приверженность, подавая пример другим, и вдохновляют других, поощряя развитие. «Им комфортно делегировать полномочия и избегать микроменеджмента, предпочитая видеть, как другие развиваются. Используя свои прекрасные коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, они будут влиять на других ради общего блага организации ».

5. Боссы стоят над командой, лидеры являются частью команды.

Босс не тратит время на то, чтобы получить знать своих сотрудников, как лидер.Эйзингер сказал, что боссы рассматривают членов своей команды как подчиненных, тогда как лидеры отказываются от этого иерархического различия и рассматривают членов своей команды как равных участников.

Чтобы быть лидером, важно поддерживать позитивные отношения со своими сотрудниками. Работайте с их потребностями и создавайте культуру, поощряющую открытое общение.

«Узнав свою команду лучше, вы сможете понять, как объяснить свое видение таким образом, чтобы это действительно соответствовало каждому человеку», — сказал Макдональд.«Это означает, что вы можете персонализировать то, как вы мотивируете людей».

Она добавила, что хорошие лидеры искренни и лояльны. Вы показываете пример своей компании. Если вам не хватает страсти или мотивации, скорее всего, ваша команда тоже. Не бойтесь быть человеком — будьте реальными и выражайте свои эмоции, чтобы общаться со своими сотрудниками.

Как вы переходите от начальника к лидеру?

Чтобы быть хорошим начальником или лидером, вы можете включить в свое поведение несколько ключевых стратегий. Эксперты перечислили три из этих стратегий: внимательность, общение и четкие ожидания от ваших сотрудников.

Gosnell рекомендует внимательно относиться к своим сотрудникам. Хороший лидер руководствуется процессом принятия решений, исходя из интересов команды и компании.

«Лидеры, ведущие к влиянию, думают в первую очередь о своих последователях», — сказал Госнелл. «Они знают, что если они делают то, что отвечает интересам их последователей, это принесет отличные результаты для последователей и организации».

Лидеры также должны хорошо общаться, прислушиваясь к своим командам.Госнелл сказал, что слушающий лидер услышит, как улучшить организацию через слова своей команды.

«Слушающие лидеры становятся все более влиятельными и влиятельными, в то время как те, кто пренебрегает вниманием своей команды, будут бороться с отстраненными сотрудниками, которые не хотят слушать», — добавил он. «Лидер, который хочет, чтобы его слушали, должен практиковаться в том, чтобы слушать своих людей».

Считаете ли вы себя начальником или лидером, сказал Эндрюс, ключ к вашему успеху в том, что ваши сотрудники видят в вас справедливый подход к ним.Устанавливайте справедливые и четкие ожидания сотрудников и будьте последовательны в своих манерах, чтобы сотрудники знали, чего они могут от вас ожидать.

«Это важно на рабочем месте, поскольку одна из главных причин стресса сотрудников — незнание, чего ожидать от своего руководителя», — сказал Эндрюс. «Частая смена фокуса и конфликт приоритетов вызывают у сотрудников чувство беспокойства. Однако эффективное общение и четкая цель гарантируют, что все команды будут двигаться в одном направлении».

Каковы обязанности руководителя группы?

Руководители групп несут ответственность не только за делегирование задач и наблюдение за сотрудниками.Они несут ответственность за успех всей команды, а также за успех каждого отдельного члена команды. Эффективный руководитель команды должен понимать сильные, слабые стороны и цели каждого члена команды и соответствующим образом использовать их таланты.

Эйзингер создал краткий контрольный список, на который руководители должны ссылаться при определении своих основных обязанностей:

• Убедитесь, что у команды есть все, что им нужно для выполнения работы.
• Обеспечьте интересную и содержательную работу.
• Будьте доступными и доступными.
• Проводите регулярные индивидуальные встречи с каждым непосредственным подчиненным, посвященные развитию карьеры.
• Измерьте производительность.
• Обеспечивайте регулярную, постоянную обратную связь (как положительную, так и конструктивную критику).

Если вы в настоящее время не выполняете все эти обязанности в рамках своих рабочих обязанностей, не волнуйтесь. Просто сосредоточьтесь на улучшении и ищите отзывы от своей команды о том, что вы можете сделать лучше. По словам Эйзингера, большинство хороших лидеров начинают с начальников.

«В моей работе это кажется неизбежным переходным пунктом для людей, когда они впервые вступают в руководящую роль и развивают свои лидерские способности», — сказала она. «Это нормально — проявлять некоторые из этих характеристик« босса ». Однако очень важно осознавать свои уникальные проблемы и работать над их преодолением, чтобы они могли стать лидерами».

Как вы думаете, в чем разница между начальником и настоящим лидером? Поделитесь своими мыслями на эту тему с представителями бизнеса.com сообщество.

Дополнительная отчетность Самми Карамела. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как победить свою команду в качестве нового менеджера

Мой клиент, занимающий свою первую руководящую роль, возразил: «За прошедший год я исправил несколько невинных ошибок, которые совершил за первые 20 дней. Я понятия не имел, что это будет так сложно.

Победить команду сложно. Каждый раз, когда сотрудникам приходится адаптироваться к новому руководителю, они могут оказаться «обидчивыми».

Независимо от того, насколько чуткими вы пытаетесь быть и как сильно вы стараетесь избегать ошибок новых менеджеров, простое присутствие может вызвать потрясение по всей команде.

Не принимайте это на свой счет: это просто часть работы команды. Представление любого нового человека, включая лидера, требует от группы коллективной перезагрузки. С учетом сказанного, вы можете контролировать, как ваши сотрудники узнают вас как своего руководителя (и вы должны это делать).

Вот пять проверенных тактик, которые помогут вам победить их.

1. Отметьте достижения команды

Изучите историю команды, спросив каждого человека, чем он или она больше всего гордится на сегодняшний день.

Спросите об успехах (и неудачах) и о том, как эти события повлияли на людей. Когда вы узнаете о тех вещах, которые делают команду сильной, отметьте их. Например, есть ли традиции признания лучших исполнителей или достижения новых целей? Если всем нравится командный обед после того, как завернуто что-то важное или когда вас кричат ​​по электронной почте в масштабе всего отдела, не думайте, что вам нужно искать новые способы отметить успех.

Не только это, но люди будут помнить, что вы делаете в первую очередь. Если вы начнете с признания того, что работает, а не с критики, люди будут более рады работать с вами.

2. Понять командную культуру

Культура — убеждения, предположения и неписаные правила, которые направляют и определяют поведение людей, — очень деликатная вещь. Постарайтесь не осуждать, узнав об этом.

Никому не нравится, когда ему говорят, что его культура неправильная или нарушенная (даже если это так).Например, может быть, у людей есть привычка болтать за своими рабочими столами в течение всего дня, и вы думаете, что это мгновенно стало бы более продуктивной средой, если бы эти беседы были перенесены в онлайн или установить время в календаре.

Не применяйте политику «не отвлекаться» с первого дня. Хотя ваша цель — помочь всем работать более эффективно, они будут рассматривать вас как человека, который мгновенно меняет их рабочий процесс.

Более разумный шаг — подождать и поговорить с членами команды о том, насколько, по вашему мнению, эта смена будет полезной.Вместо того, чтобы торопиться вносить изменения в культуру, найдите время, чтобы все почувствовали себя их частью.

3. Закатайте рукава (и приступайте к работе)

Первое впечатление действительно имеет значение, и людям нравится знать, что их босс заботится. Не бойтесь засучить рукава и помочь, когда группа находится под давлением, и вы можете помочь.

Другими словами, будьте лидером, который немного сидит с остальной командой и набивает конверты в день крупной рассылки, или помогает переносить материалы мероприятия из служебного лифта вместе со всеми.

Участие в этой неинтересной, но крайне необходимой командной деятельности показывает, что вы не верите, что вы слишком хороши для выполнения сложных повседневных задач. Это сделает разговор о том, чтобы быть командным игроком, намного более правдоподобным, потому что вы уже продемонстрировали, что это серьезно.

4. Go First

Не ждите, пока люди из вашей команды встретят вас: ищите их.

Помните, одно из главных желаний людей — быть замеченным и признанным (своим начальником, но также и в целом).Когда вы начинаете, сделайте какое-нибудь управление, пройдясь. Представьтесь и задавайте вопросы.

Поначалу это может быть неловко, но представиться и встретиться с людьми на их собственной территории — отличный первый шаг к укреплению доверия и авторитета среди ваших сотрудников.

5. Создайте командное кредо

Кредо — это наглядное и убедительное изложение убеждений и ценностей, которыми руководствуются в действиях команды. Со временем вы захотите превратить то, что вы узнали о команде и ее работе, в форму кредо и пригласить их помочь вам в его создании!

Группа дизайнеров, входившая в состав градостроительной фирмы, сформулировала кредо, которое гласило следующее: «Мы существуем, чтобы создавать значимые игровые пространства для детей и сообществ.Хотя мы архитекторы, художники и дизайнеры, в душе мы являемся общественными организаторами. Наше стремление к совершенству и друг к другу — это то, что нас подпитывает, и когда мы делаем это хорошо, наши клиенты платят нам ».

Это утверждение мотивировало команду каждый день и помогало им чувствовать себя единым целым.

Чтобы завоевать новую команду, особенно хорошо зарекомендовавшую себя, требуются смирение, терпение и сдержанность.

И помните, даже если вы самый опытный лидер, никогда не помешает освежить свои навыки, обратившись за советом, прочитав книгу по лидерству (вот семь отличных вариантов) или даже пройдя один из этих курсов по менеджменту.

Самое главное, дайте команде время познакомиться с вами и ускорить процесс, проявив любопытство и благодарность.

Как вести команду более эффективно и быть настоящим лидером на работе

Быть одновременно эффективным менеджером и харизматичным начальником может показаться невыполнимой задачей. Есть ли способ достичь желаемых результатов для вашего бизнеса, оставаясь при этом любимым и уважаемым вашим персоналом?

Все мы знаем плохие примеры руководителей команд, которые, кажется, терпят неудачу в одном или другом аспекте или даже в обоих.Но мы также слышали об отличных менеджерах, которые, кажется, достаточно хорошо справляются с обеими задачами.

Как они это делают?

Придерживаясь нескольких проверенных способов, которые позволяют им поддерживать положительный счет кармы, оставаясь при этом эффективными. В этой статье мы дадим вам 11 умных советов по управлению, которые помогут вам возглавить команду и стать чем-то большим, чем босс — лидером.

1. Найдите стратегию управления и придерживайтесь ее

Нет ничего хуже, чем начальник, который постоянно меняет свое мнение и задания в зависимости от своего настроения или книги, которую они прочитали на этой неделе.Хаотичные решения увеличивают незащищенность и разочарование вашей команды, поэтому вам лучше найти свою стратегию и придерживаться ее.

Если вы обнаружите какие-то новые методы, которым должны следовать ваши сотрудники, убедитесь, что они не противоречат вашему общему направлению. В противном случае вы рискуете заставить свою команду сделать шаг вперед и два назад.

2. Ставьте цели и отслеживайте прогресс в их достижении

Ставьте индивидуальные и коллективные цели для своей команды и отслеживайте прогресс в их достижении.Поначалу это может показаться очевидным, но слишком часто мы застреваем между ежедневными запросами клиентов и ежемесячными отчетами, и большая цель или видение, кажется, исчезают.

По словам Илона Маска (и многих других успешных генеральных директоров по всему миру), очень важно иметь четкую и мотивирующую цель в отношении того, куда движется компания. Его цель для космической транспортной компании SpaceX — «сделать человечество многопланетным видом». Это грандиозная цель, но компания постепенно приближается к ней, достигая более мелких этапов и этапов, таких как запуск самосадочных ракет.Это также очень вдохновляющая и значимая цель, которая помогает сотрудникам выдерживать чрезвычайно высокие ожидания компании и работать от 60 до 70 часов в неделю.

Даже если ваши цели не такие грандиозные, постановка и достижение вехи дадут вам четкое представление об общей эффективности команды и ее ежедневном прогрессе. Со временем вы сможете увидеть слабые места и улучшить свои результаты.

3. Требуйте обучения от своей команды

Генеральный директор стартапа Printful по запросу Дэвис Сикснанс считает, что:

«Ключом к быстрому росту компании является возможность саморазвития ваших сотрудников.”

Его компания с 500 сотрудниками на двух континентах требует культуры обучения и предоставляет все необходимые инструменты для этого.

Их идея заключается в том, что по мере роста компании люди должны расти в своих должностях, а это означает, что они должны постоянно учиться. Сикснанс говорит:

«Мы стараемся нанимать людей такими, какими они могли бы стать, но им нужен этот драйв».

В качестве альтернативы вы можете организовать образовательные курсы для своих сотрудников или пригласить неофициальных лекторов, чтобы обучить и вдохновить вашу команду. .Вы также можете поощрять взаимное обучение, попросив сотрудников поделиться своим конкретным опытом или навыками с коллегами.

4. Инвестируйте в приятную рабочую среду

Исследования показывают, что хорошо спроектированная офисная среда может повысить общую производительность вашей команды на целых 20%. Вы будете удивлены, увидев, что даже очень небольшие внутренние изменения, не требующие значительных вложений, могут улучшить производительность ваших сотрудников.

Некоторые идеи для более продуктивной и приятной рабочей среды:

• Инвестируйте в современную мебель — предлагайте эргономичные стулья, стоячие столы и индивидуально организованные рабочие места.
• Создайте собственную библиотеку — оказалось, что чтения для удовольствия всего 30 минут в день достаточно, чтобы повысить эффективность работы, улучшить концентрацию внимания и справиться с такими проблемами, как депрессия и тревожность.
• Включите джазовую офисную музыку — ритмичная фоновая музыка поможет работникам чувствовать себя более энергичными и полными энтузиазма при выполнении повседневных задач.
• Устройте комнаты для развлечений или отдыха — возможность расслабиться и повеселиться на работе создает сильную приверженность, помогает сотрудникам расслабиться и прояснить их ум, а также повышает продуктивность.
• Создайте приподнятый офисный декор — было обнаружено, что искусство на рабочем месте может повысить продуктивность, снизить стресс и даже побудить сотрудников к инновациям.
• Украсьте офис живыми растениями для свежести и уюта. Кроме того, установлено, что установки обеспечивают лучшее качество воздуха и повышают производительность труда на 15%.

5. Будьте добрыми и искренними по отношению к своей команде

Знаете ли вы, что 50% сотрудников увольняются из-за того, что им не нравится работать со своим руководителем? Фактически, в большинстве случаев, когда люди уходят с работы, они уходят от своих менеджеров.Дружелюбия и искренности может быть недостаточно, чтобы стать успешным менеджером, но это большая часть успеха.

Несколько способов показать, что вы цените своих сотрудников и заботитесь о них:

• Отметьте успехи и достижения ваших сотрудников. И не стесняйтесь просто сказать спасибо.
• Регулярно разговаривайте со своими сотрудниками и внимательно слушайте, что они говорят. Решите их проблемы, помогите им достичь своих целей и сделайте все возможное, чтобы улучшить их работу и повседневную жизнь.
• Если у вас плохой день, не изливайте стресс и гнев на персонал. Вместо этого постарайтесь зарядиться энергией, оценив достижения своей команды и ставя перед собой следующие цели.
• Постарайтесь не перегружать команду работой. В каждой компании бывают периоды пиковой нагрузки, когда можно работать больше, чем обычно. Но помните, что люди не могут работать в условиях длительного давления и стресса.
• Не будьте эгоистами — это может сильно демотивировать, видеть, что менеджер сосредотачивается только на том, что вы можете сделать для него, и не заботится о ваших целях и благополучии.Как сказала генеральный директор Xerox Энн М. Малкахи,
  

  «Сотрудники, которые считают, что руководство заботится о них как о личности, а не только о сотруднике, — более продуктивны, более удовлетворены, более удовлетворены».

Всякий раз, когда вы сомневаетесь в своем доброжелательном отношении, помните: довольные сотрудники — это продуктивные сотрудники, которые приводят к довольным клиентам и, в конечном итоге, к успеху вашей компании.

6. Предлагайте гибкий график работы

Традиционная работа с понедельника по пятницу с 9 до 5 начинает ускользать.Все больше людей работают удаленно или имеют гибкий график работы, и мы можем ожидать, что эта тенденция сохранится. Чтобы адаптироваться к этим меняющимся привычкам и оставаться конкурентоспособными на рынке труда, все больше работодателей предлагают возможность выбирать свое рабочее время, работать из дома или даже из другого города или страны.

Гибкий график работы — мощный способ вдохновить сотрудников и дать им внутреннюю мотивацию. Почему бы не позволить вашим сотрудникам выбирать предпочтительные часы работы, сохраняя при этом 8-часовой рабочий день? Например, полуночники недовольны и непродуктивны, если им приходится приходить на работу до 10 утра, в то время как другие могут предпочесть начать в 7 и закончить раньше.

Вы можете пойти еще дальше и нанять удаленных сотрудников — таким образом вы сможете набирать сотрудников из глобального кадрового резерва и даже экономить деньги на офисных расходах, таких как столы, канцелярские товары, электричество и т. Д.

7. Отслеживайте продуктивность своей команды Время

Отсутствие мониторинга прогресса и эффективности ваших сотрудников может привести к снижению производительности и бездействию. Вместо того чтобы пускать дела в ход, вам следует подумать об установке программного обеспечения для учета рабочего времени на компьютеры ваших сотрудников и посмотреть, у кого все хорошо, а кому может потребоваться повышение производительности.

Но не поймите неправильно — не нужно становиться старшим братом и следить за каждым шагом ваших сотрудников. Если вы используете счетчик времени в качестве инструмента шпионажа, вы увидите только возрастающую подозрительность и незащищенность вокруг себя, а уровень счастья ваших сотрудников упадет.

Напротив, выберите программное обеспечение, которое позволяет сотрудникам отмечать личное время, которое не будет отслеживаться. Кроме того, рассмотрите следующие тактики тайм-менеджмента:

• Разрешить гибкий график работы. (см. Совет No.6)
• Поощряйте перерывы — исследования показывают, что сотрудники, которые делают регулярные перерывы, более продуктивны, чем те, кто этого не делает.
• Включите удаленную работу, чтобы показать своим сотрудникам, что вы им доверяете и что они могут работать из дома или даже из другой страны (если они могут поддерживать достаточную производительность).
• Рассмотрите возможность предоставления бонусов наиболее продуктивным сотрудникам (тем, кто демонстрирует уровень продуктивности выше 90 или 95%).

8. Используйте только конструктивную критику

Конструктивная критика означает предложение обоснованных и рациональных мнений о работе других, включая как положительные комментарии, так и замечания о том, что следует улучшить.Конструктивная критика обычно выражается в дружеской, а не оппозиционной манере.

Когда вы оцениваете работу своей команды, дайте им полезные, конкретные и искренние отзывы. Не стесняйтесь хвалить, но при необходимости будьте прямыми и даже строгими.

9. Не обращай на себя особого внимания

Действия начальника — прямо или косвенно — наблюдаются вашей командой. Это означает, что ваши сотрудники смотрят на вас с уважением и часто имитируют ваше отношение к вашей работе и компании, особенно если ваши действия не свидетельствуют о приверженности.Никто не хочет работать на лидера, который не делает все возможное и не вдохновляет.

Вам следует подавать пример. Если вы ожидаете, что ваши сотрудники придут на работу вовремя и проработают 8 часов, сделайте то же самое сами. Если вы хотите, чтобы они проявили инициативу, проявите это сами и побудите других сделать то же самое.

Джефф Вайнер — генеральный директор LinkedIn — компании с 3000 сотрудников, которая неизменно считается одним из лучших рабочих мест с рейтингом одобрения сотрудников 92%. Сообщается, что рабочие дни Вайнера равны или даже длиннее, чем у его сотрудников, что позволяет ему оставаться «чрезвычайно авторитетным лидером».

10. Расширьте возможности своих сотрудников

Вот распространенная ошибка, которую совершают многие менеджеры:

Они не мотивируют своих сотрудников и предполагают, что им просто нравится работать в своей компании. Такая вера может привести к болезненным потерям для компании — особенно в наши дни, когда многие компании отчаянно нуждаются в надежной рабочей силе.

Вместо того, чтобы думать напрямую о бонусах и льготах, подумайте о внутренней мотивации. Например, включите плоскую организацию в своей команде и прислушивайтесь к идеям своих сотрудников, когда они высказывают мнения и предложения.Ваша компания может действительно получить большую пользу от отзывов и уникальных идей, которые придумывают сотрудники.

Вы также можете начать инициативу, в которой сотрудники могут свободно делиться своими бизнес-идеями или делиться ими с вами или учредителями компании. Если идея будет принята руководством, проект можно будет развить, и у сотрудника будут опционы на участие в капитале.

Если люди чувствуют, что оказывают влияние на компанию, они становятся более мотивированными, вовлеченными и заинтересованными в росте компании.

11. Поддерживайте корпоративную культуру

Корпоративная культура — это личность компании, которая определяет общую рабочую среду и отношения между товарищами по команде. Он также включает в себя миссию компании, ценности, этику и цели.

Некоторыми примерами корпоративной культуры являются горизонтальная корпоративная культура (совместная и равноправная; популярна среди стартапов и предприятий со свободным духом) и традиционная корпоративная культура (более склонный к риску и основанный на иерархии подход, распространенный в традиционных компаниях).

Однако вам не обязательно придерживаться уже существующих рамок при создании корпоративной культуры. Вы можете думать о своей команде как о семье, спортивной команде или даже о лагере хиппи, если это соответствует вашему бизнесу и целям. Но имейте в виду, что к тому времени, когда размер компании достигнет 20 сотрудников, корпоративная культура будет сформирована, и любые изменения необходимо будет вносить в более мелкие команды.

Какую бы личность вы ни выбрали для своей компании, обязательно живите ею и взращивайте ее. Некоторые вещи, которые могут помочь:

Мероприятия по построению команды, соответствующие книги в вашей офисной библиотеке и надлежащая адаптация для новых сотрудников, чтобы все были на одной странице с самого начала.

Будьте лидером, а не боссом

По словам генерального директора Printful Дэвиса Сикснанса, конечная цель — «нанять хороших людей, которыми не нужно управлять».

Однако, когда вам нужно продемонстрировать инициативу и контроль, действуйте как лидер, а не как начальник.

Другими словами, не бойтесь показать личность, стоящую за вашей ролью. И держите эти 11 советов близко к сердцу.

Дополнительные советы руководству

Кредит на фотографию: rawpixel через unsplash.com

10 советов, которые не оттолкнут ваших коллег

Если вы работаете в стартапе или любой компании, которая ценит сотрудничество, то это может быть знакомый сценарий: ваш начальник просит вас возглавить проект, и внезапно вы начинаете управлять проектом. работа коллег-ровесников — людей, над которыми у вас нет власти. Может быть, вы даже младше некоторых членов команды. Но ваш начальник ожидает, что вы будете проводить встречи, достигать консенсуса, разрабатывать план проекта и т. Д. И, конечно же, создавать отличный готовый продукт.

Руководить без авторитета может быть непросто, если вашим коллегам не кажется, что вы переступаете границы.

«Стартапы полагаются на то, что люди работают автономно и работают друг с другом, чтобы добиться результатов без четких политик и процедур», — говорит Рашин Карбин, соучредитель и директор по маркетингу nsphire.com, сайта по подбору вакансий для работодателей и работодателей. сотрудники. «Это означает, что временами вы руководите, а иногда подчиняетесь другим, независимо от вашего титула.”

Изображение предоставлено Startup Stock Photo

Ваш менеджер мог поручить вам руководить командой, потому что у вас есть опыт, или это может быть непростое задание, и ваш менеджер хочет увидеть, как вы работаете, говорит Даниэль Бопарлан Мозер, управляющий партнер Blended Learning Team LLC и соавтор книги ФОКУС: создание карьеры и ясности бренда . Или, по ее словам, возможно, у вас есть пропускная способность, чтобы взять на себя дополнительное задание, а у ваших коллег — нет.

В любом случае, вы не хотите отчуждать своих коллег, поэтому вот 10 способов возглавить команду независимо от вашего звания или стажа.

Все на одной странице

Не думайте, что все согласны с тем, каким должен быть конечный продукт, или даже знают, что группу просили предоставить. Первая встреча команды должна быть беседой о цели группы, потенциальном воздействии и конечных целях. «Разрешение каждому участвовать в этом обсуждении создает видение, которым владеет каждый, и линию цели, с которой вы все согласны», — говорит Мозер.Приглашая коллег помочь определить цель и задачи, вы получаете согласие на то, как определять успех и как группа к этому доберется.

Убить слона в комнате

Ничто так не расстраивает коллег, как игнорирование их основной области знаний, — говорит Карбин. «Не пытайтесь убедить кого-то в том, что у вас есть навыки, которых у вас нет, потому что люди это очень быстро унюхают», — говорит он. Признание коллеги экспертом и просьба поделиться своими знаниями не подорвет ваш авторитет.Он показывает уверенность и поощряет сотрудничество.

Разрешить людям выбирать, над чем они будут работать

Вместо того, чтобы распределять роли, спросите членов команды, над чем они хотят работать. В большинстве случаев коллеги будут стремиться к задаче, которая лучше всего соответствует их навыкам, плюс они будут больше заинтересованы в выполнении своих заданий. Если есть нежелательная задача, за которую никто не хочет браться, соедините ее с чем-то более желательным и попросите коллегу взять на себя и то, и другое. Если задачу можно разделить между участниками, например, делать заметки во время собраний, спросите, могут ли все занять очередь.Однако имейте в виду, что, если ваши предложения отвергнуты, вы, как руководитель группы, можете взять на себя слабину, говорит она.

Будьте конкретны

Оптимизируйте встречи, изучая передовые методы достижения поставленной цели заранее и доводя эту информацию до группы, приглашая других добавлять свои собственные предложения и идеи, — говорит исполнительный коуч Джоди Фосноу. Это не только демонстрирует лидерство, но и экономит время, предоставляя членам команды что-то конкретное, на что нужно реагировать.«Люди всегда более склонны отвечать, когда им задают конкретный вопрос», — говорит она.

Следите за языком своего тела

Ничто так не выдает ваших истинных чувств, как язык тела. Вы как лидер группы должны задавать тон и демонстрировать позитивную атмосферу, которая приветствует идеи и вклад каждого. Это означает, что не закатывайте глаза, не скрещивайте руки и не ерзайте, когда коллега делает непопулярное предложение. Поблагодарите их за их вклад и двигайтесь дальше.

Выразите различия

Помните, что не все всегда будут соглашаться. Как лидеру, вам нужно будет выслушать эти различия и, возможно, принять трудное решение о том, как двигаться дальше. По словам Мозера, вы можете запланировать отдельную встречу или звонок с несогласными сторонами, чтобы выслушать их, не отнимая у группы время. Просто будьте откровенны. В следующий раз, когда группа соберется, предоставьте обновленную информацию, объясните процесс, который вы предприняли, и подтвердите, что не все согласны, но это направление, в котором группа должна двигаться для достижения своей цели.Хотя вашим коллегам не потребуется повторять разногласия, они захотят знать, как была решена проблема и что решение было основано на общей цели группы, а не на ваших личных предпочтениях, поэтому быстро опишите свое решение, как вы пришли к это и двигаться вперед.

Будьте правдивы, но тактичны

Команда не создаст отличный продукт, если участники не будут честно оценивать свою работу, поэтому, если чья-то работа не соответствует ожиданиям, скажите им правдиво, но тактично.Укажите, где они находятся на правильном пути, а затем скажите им, что им нужно переделать и почему, говорит Мозер. Вместо того, чтобы просто критиковать их работу и обременять их новым дедлайном, предложите помощь, спросив, нужны ли им дополнительные ресурсы или больше времени для завершения проекта.

Возьмите на себя ответственность за ошибки

Независимо от того, виноваты ли вы, возьмите на себя ответственность за ошибки группы, — говорит Мозер. По ее словам, это не только укрепит доверие, но и, когда вы возьмете на себя вину, потребуется сила, чтобы обвинить вас вдали от других.

Запросить отзыв

Это возможность поучиться у других, особенно у старших коллег в вашей команде. Попросите всех членов команды высказать свое мнение о том, как прошел проект, а также о вашем стиле управления, либо анонимно через онлайн-опрос, такой как SurveyMonkey, либо на ежемесячной индивидуальной встрече, — говорит Мелисса Хук Шахбазян, тренер по инновациям и графический фасилитатор в компании. ЛАЙМ.

Не бойтесь обращаться за помощью

Если вы оказались в затруднительном положении, когда группа зашла в тупик и не может двигаться вперед, вам, возможно, придется попросить старшее руководство помочь переосмыслить проект или переназначить команду, — говорит Карбин.«Это сэкономит вам больше времени, чем просто попытки протолкнуться и продолжать выбивать головы», — говорит он. По его словам, давление со стороны организации, направленное на то, чтобы что-то сделать быстро, может привести к несоответствию команды. Вы, как лидер группы, должны сообщить руководству, когда это произойдет.

После того, как ваш проект будет завершен, не забудьте оценить, как он прошел — кто был полезен, кто хорошо работает вместе, кто внес наибольший вклад, не спрашивая, и насколько успешно вы мотивировали команду.Это поможет вашему руководителю определить, с кем вместе работать над следующим проектом, и может привести к повышению по службе, особенно если вы покажете, что ваши лидерские качества помогли команде добиться успеха.

Как вести за собой, чтобы другие люди хотели следовать за вами

Лидеров найти сложно — на любом уровне вашей организации. Лидеры демонстрируют уникальное сочетание харизмы, видения и черт характера, которые привлекают людей, чтобы следовать за ними. Они обладают девятью другими характеристиками, на основе которых также была разработана данная серия статей.

Но, в основном, проявляя эти лидерские качества и характеристики, они становятся тем человеком, за которым другие люди хотят следовать — даже если им предоставляется возможность.

Что знают уважаемые лидеры

Уважаемые лидеры знают, что они не могут просто войти в комнату и сказать: «Привет, я лидер. Следуй за мной». Если вы начальник, вам в определенной степени сойдет с рук такое отношение, но привлеченные вами последователи будут обязательными и не будут следовать за вами по собственному выбору.

Они будут прислушиваться к вашим советам и подчиняться вашим командам, но это вынужденное подчинение, в значительной степени основанное на вашей организационной иерархии.

Лидеры понимают, что для наиболее эффективного и успешного руководства им необходимо привлекать людей, которые хотят следовать за ними.

Как лидеры привлекают последователей

Лидеры осознают свою потребность в привлечении последователей. Последовательность — ключ к пониманию лидерства. Чтобы следовать, люди должны чувствовать уверенность в том направлении, в котором движется лидер.Чтобы иметь такой уровень уверенности, лидер должен четко обозначить общее направление, желаемые ключевые результаты и основные стратегии, согласованные для достижения результатов.

Затем сотрудники получают возможность и полномочия вносить свой вклад в достижение заявленных целей. У них есть структура, необходимая им для управления своими собственными действиями. И уполномоченные сотрудники действительно хотят руководить своими действиями. Если вы когда-нибудь забудете этот факт, вы потерпите неудачу в качестве лидера для своих лучших сотрудников.

Сотрудникам нужно доверять лидерам

Одним из ключевых факторов, влияющих на то, остается ли сотрудник со своим нынешним работодателем, является его уверенность и уверенность в том, что руководители знают, что они делают. Эта уверенность дает сотрудникам необходимый им контроль для получения средств к существованию и поддержки своих семей.

Кроме того, лидеры, за которыми следуют люди, ответственны и заслуживают доверия. Если прогресс в достижении целей прекращается, лидер берет на себя ответственность проанализировать проблему — он не ищет виноватых.

Следовательно, люди могут быть уверены, что их лидер не накажет их за их усилия, если они пойдут на разумный и ответственный риск, который хорошо продуман и обоснован. Они подотчетны и ответственны, чтобы заслужить доверие и доверие своего лидера.

Лидеры должны признавать успех и вознаграждать его

Последователи должны верить, что в конце пути их лидер признает их и вознаградит за их вклад. Лидер должен помочь последователям ответить на вопрос: «Что это для меня?» Успешные лидеры честно говорят о потенциальных рисках, присущих избранному пути, а также о потенциальных вознаграждениях.

Они сообщают не только общее направление, но и любую информацию, необходимую их последователям для успешного и умелого выполнения своих обязанностей. Они осознают, что для того, чтобы их последователи работали наиболее эффективно, им необходимо понимать общую картину.

Они также знают, что их задача — устранять барьеры, которые могут отрицательно сказаться на успехе сотрудников, а не контролировать то, как сотрудники выполняют свою работу.

Сотрудникам нужна информация

Им нужно знать, почему организация придерживается текущих стратегий.Им нужен их лидер для руководства и помощи в устранении любых препятствий, с которыми они могут столкнуться на своем пути. В основном им нужна уверенность в том, что их руководитель уверен в их способности работать и добиваться желаемых результатов.

Если какой-либо из этих факторов отсутствует, лидерам будет сложно привлечь последователей. В конце концов, именно переплетение отношений лидера с последователями обеспечивает успех их организации или части организации.

Когда лидер — тоже босс

Иногда лидером является руководитель, основатель бизнеса, генеральный директор, президент или руководитель отдела. Лидерские качества в сочетании с позиционной властью увеличивают способность человека привлекать и удерживать важнейших последователей.

Фактически, владельцы бизнеса могут рассчитывать на определенное уважение и поддержку в зависимости от их собственности и титула. Долголетие тоже играет роль в привлечении и удержании последователей.Люди, которые следовали за лидером в течение десяти лет, скорее всего, будут следовать за ним, если только они не потеряют доверие к руководству лидера.

Но никогда не забывайте, что независимо от вашей должности в организации, даже если ваша текущая работа вносит ценный вклад, вы можете стать лидером, за которым захотят следовать другие сотрудники.

Фактически, в организациях одна из причин, по которой сотрудники продвигаются на такие должности, как руководитель группы, руководитель или руководитель отдела, заключается в том, что они со временем продемонстрировали, что люди будут следовать за ними.

Характеристики успешного стиля лидерства

Много написано о том, что делает успешных лидеров. Эта серия статей будет посвящена характеристикам, чертам характера и действиям, которые, по мнению многих лидеров, являются ключевыми.

Как эффективно руководить командой

Время чтения: 3 минуты

Руководить собственной командой не всегда легко. Это часто связано с множеством разных личностей и столкновениями мнений, поэтому важно, чтобы вы приобрели особые навыки для работы в самых разных ситуациях.Если вы новичок в управлении или имеете многолетний опыт, вот несколько советов, как эффективно руководить командой.

Познакомьтесь с людьми в вашей команде

Хороший руководитель группы потратит время на знакомство со своей командой, так как это поможет вам определить их сильные стороны, где им может потребоваться помощь или даже какой стиль обучения им подходит. Если команда уже была создана до того, как вас назначили лидером, вам следует попытаться определить динамику команды и определить, кто что действительно делает, поскольку это будет полезно в будущем.

Используйте программное обеспечение для отслеживания групповой работы

Если ваша команда работает над конкретным проектом, то стоит взглянуть на специализированное программное обеспечение, чтобы вы могли сразу увидеть, что было назначено, сроки и в каком порядке работа должна быть завершена. Менеджер цифрового проекта ведет информативный блог о различные типы программного обеспечения для управления задачами, которые помогут вам отслеживать и предвидеть возможные проблемы.

Убедитесь, что у вас есть время и на руководство, и на работу

Быть менеджером — это работа сама по себе, поэтому ее нельзя просто привязать к существующей рабочей нагрузке.От аттестации до обучения менеджеры выполняют широкий спектр важных функций, а это означает, что вам нужно время, чтобы стать менеджером. Если вы эффективно выполняете две работы, вам нужно поговорить с начальством и решить, какая функция наиболее важна.

Будьте примером для подражания

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды демонстрировали определенное поведение, от тяжелой работы до энтузиазма, важно, чтобы вы были образцом для подражания и сами демонстрировали такое поведение. Любые негативные черты, которые вы проявляете на работе, скорее всего, будут улавливаться вашей командой, сознательно или подсознательно, поэтому убедитесь, что вы принимаете критику и работаете над саморазвитием.

Наградить сотрудников

Менеджеры не должны быть рядом, чтобы критиковать и говорить людям, что они делают что-то неправильно. Важно хвалить сотрудников, которые явно приложили все усилия, независимо от того, потратили ли они больше часов, чтобы уложиться в срок, или помогли клиенту в трудном случае. Есть много способов вознаградить сотрудников, от сертификатов до небольших подарков, которые могут много значить для членов вашей команды и делать их счастливыми.

Укрепление доверия

Когда вы являетесь менеджером, иногда может возникнуть соблазн просто выполнить определенные части работы самостоятельно, вместо того, чтобы объяснять эти задачи другим людям.Однако делегирование полномочий — важная часть вашей роли как менеджера, поэтому вы должны завоевать доверие своих сотрудников и позволить им продолжать свою работу. Микроменеджмент сотрудников не мотивирует их, это часто приводит к тому, что они менее продуктивны, поэтому, укрепляя доверие, вы можете дать им возможность дышать и поверить в то, что работа будет сделана в меру своих возможностей.

.