Статьи мотивация – 5 советов для тех, на кого не действуют мотивирующие статьи

Содержание

5 советов для тех, на кого не действуют мотивирующие статьи

Учитывая количество статей и книг, призывающих стать лучше, само понятие «самосовершенствование» ассоциируется с чем-то недолговечным и бесполезным. А может быть, даже вредным, потому что из-за всей этой информации начинает казаться, что человек может совершенствоваться, просто читая статьи и покупая мотивирующие книги.

Вот пять практических советов, как мотивировать себя и стать лучше без новых книг и статей.

1. Подстраивайте цели под свою настоящую жизнь, а не наоборот

Понятно, что, когда вы задумываетесь о целях, хочется поставить планку повыше. Это приятно видеть на бумаге, но сложно воплотить в жизнь. Поэтому высокие цели так часто остаются нереализованными.

Так что не переоценивайте свои силы и ставьте перед собой реальные цели, которые соотносятся с вашей настоящей жизнью. Например, если у вас три маленьких ребёнка, вряд ли получится найти шесть часов в сутки для написания романа.

Будьте реалистом и ставьте маленькие цели. Вам будет гораздо проще их достигать и приятнее видеть, что вы понемногу приближаетесь к своей мечте.

Чтобы определить, сколько свободного времени у вас есть и сколько вы действительно можете потратить на какое-то занятие, попробуйте распланировать день по часам в календаре.

2. Установите личные стандарты

В обществе всегда найдутся люди, которые скажут, что вы делаете слишком много. Вы тоже всегда сравниваете себя с другими людьми, и, если на их фоне вы и правда делаете много, это может затормозить ваше развитие.

Не стоит оглядываться на других, иначе вы будете жить как они, а не как хочется вам. Важно приобрести чёткое понимание того, чего вы хотите добиться, и выстраивать свою жизнь в соответствии с вашими целями, а не с тем, что скажут люди.

Какое вам дело до коллеги, который говорит, что вы совсем себя не жалеете и много работаете, если ваша цель — получить повышение до конца года? Будете ли вы слушать друга, который говорит, что вы слишком часто пропадаете в спортзале, если вы должны похудеть на 5 кг к следующему лету?

3. Не оглядывайтесь назад

Если вы когда-нибудь занимались спортом достаточно долгое время, вы знаете, как плохо остановиться в развитии и делать меньше того, на что способен.

Пункт № 1 важен именно потому, что маленьких целей проще достигать, постепенно увеличивая нагрузку.

Начинайте с небольших задач, выполняйте их несмотря ни на что и постепенно увеличивайте нагрузку. Последовательное выполнение гораздо лучше резких одиночных всплесков активности, как в спортзале, так и в любой другой области.

4. Делайте для кого-то близкого

Если у вас не получается достигать целей для себя, попробуйте сделать это для кого-то близкого. Станьте лучше в чём-то, чтобы сделать приятное любимым людям. Это не значит, что вы зарабатываете их любовь, так вы скорее выражаете свою.

Вспомним роман Джека Лондона «Мартин Иден». Разве главный герой смог бы измениться, если бы не влюбился в Руфь и не решил ради неё стать другим? Любовь подарила ему железную волю, и он изменился до неузнаваемости, преодолел культурную пропасть и стал на уровень выше своей возлюбленной (не будем вспоминать печальный конец).

Только не перепутайте достижение целей для кого-то и достижение целей, которые навязаны вам кем-то. Не стоит идти на поводу у других людей, даже у самых близких, если они пытаются навязать вам своё видение.

5. Любите и прощайте себя

Вина, стыд и сожаления — это самые ужасные и вредные чувства, которыми можно закончить день. Некоторые люди даже просыпаются с чувством ненависти к себе.

Если вы тоже нередко испытываете похожие чувства, подумайте вот о чём: вам предстоит жить с собой ещё очень и очень долго. Вы уникальны со своим набором умений и талантов, а все навыки и качества, которых вам не хватает, вполне можно развить.

Делайте всё настолько хорошо, насколько можете, и помните, что немного — это лучше, чем ничего.

Каждый день — это ваш новый шанс сделать всё лучше и достигнуть своих целей. Каждый день.

lifehacker.ru

Мотивация персонала | Статья в журнале «Молодой ученый»

Библиографическое описание:

Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259. — URL https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 08.08.2019).



В статье рассмотрены концептуальные основы современной практики мотивации персонала.

Ключевые слова: мотивация персонала, материальная мотивация, нематериальная мотивация, повышение мотивации, стимулирование сотрудников, персонал.

Если вы найдете нужных людей, дадите им возможность расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими стимулами, вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Конечно же, мотивация играет не малую роль в управлении персонала. И в наше время каждый руководитель организации старается максимально использовать все ее ресурсы для достижения высокой конкурентоспособности производимой продукции. Ведь современный уровень производства не может развиваться без эффективной мотивации работников, которая должна все чаще совершенствоваться.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Таблица 1

Теории мотивации

Название теории

Фамилии ученых

Теория ожидания

В.Врум

Теория справедливости

Дж. Стейси Адамс

Теория X и Y

Д. Мак Грегор

Теория ожидания и справедливости

Модель Л.Портера и Э. Лоулера

Иерархия потребностей

А. Маслоу

Классические теории организации труда

А. Файоль, Ф. Тейлор, Дж. Муни, Ч. Бернард, М. Вебер, А.Рейли

Трехфакторная модель

Клейтон Альдерфер

Четырехфакторная модель

Ч. Барнард

Двухфакторная модель

Фредерик Герцберг

Теория приобретенных потребностей

Девид Мак Клелланд

Многие время от времени испытывают нехватку мотивации на работе и нежелание руководства проявлять какую-либо инициативу. Просто некоторые люди путают понятие мотивации и стимулирования.

В самом общем виде мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

Стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация трудовой деятельности. Стимулирующее воздействие на персонал направлено на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально — личностного развития работника. [2]

Это две разные вещи в одном определении, которые не нужно путать друг с другом. Различия, конечно, существенны. Ведь естественный побудительный мотив наших действий — одним словом, мотивация, который есть и будет всегда, а то, что мы создаем сами ради того, чтобы снизить сопротивление на пути достижения какой-то цели — это стимул.

Стимул нечто искусственное, он не помогает достичь нам определенную цель и скорее всего, относится к средству, делая ее достижение более простым. А мотивация — это больше стремление, отражающее вполне естественное желание и цель. Например, вы трудитесь изо всех сил не покладая рук для того, чтобы заработать как можно больше денег, открыть свое собственное дело. В данном случае этот пример и будет мотивацией. Стимулом уже будет та ситуация, когда ваш руководитель отчитывает или хвалит вас, постоянно подгоняет либо поощряет премией, чтобы вы стали лучше работать.

Вывод: Не нужно зацикливаться на стимулировании. Пускай на полезную деятельность вас толкает именно мотивация.

Таким образом, мы подошли опять к проблеме мотивирования персонала, ведь рано или поздно руководители организаций задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей.

Для оказания помощи руководству в выявлении внутренних потребностей персонала была разработана и предложена методика для предприятий, включающая следующие пункты:

  1. Провести анкетирование всех сотрудников. Проанализировав анкетирование составить мнение о ситуации в организации со стороны сотрудников.
  2. Организовать собрание, обсудить результаты и предпринять необходимые изменения.
  3. Провести такой метод, как мозговой штурм среди руководителей на тему: «Повышение мотивации сотрудников». По результатам метода разработать план, сроки, ответственных за мероприятия и привести в исполнение. Обеспечив персонал к увеличению мотивации на предприятии.
  4. Через определенное время провести повторное анкетирование и сравнить результаты с первым.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть одинаковой для всех компаний и должностей. Должны учитываться стратегические цели, планы компании, а также особенности должности. Именно в этом случае систем мотивации станет инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

В настоящий момент в каждой организации есть своя система мотивации труда сотрудников. Каждая из них имеет свои плюсы, делающие ее деятельность полезной, а также и минусы, которые не могут реализовать потенциал сотрудников. Существуют комплекс материальных и нематериальных стимулов мотивации. Я считаю, что каждый руководитель должен выбирать нематериальные методы, подходящие к направленности его компании. Ведь верно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании.

Литература:

  1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд.3. М., 2004.
  2. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — С. 479–481.

Основные термины (генерируются автоматически): мотивация, нематериальная мотивация, теория ожидания.

moluch.ru

Почему «мотивирующие» статьи не работают, не сработают и как устроена мотивация на самом деле

Многие любят читать мотивирующие статьи типа «30 способов заставить себя работать». Да и писать многие любят. Но что многие не любят — так это писать о том, что советы, изложенные в этих статьях, у них не сработали. То есть советы-то разумные. И применить их часто пытаются. Но есть одна проблема — стоит начать их применять, как возникает огромное внутреннее сопротивление. Настолько огромное, что применить советы не получается. Так в чем же дело?

Ответ, на самом деле, является сколь простым, столь и ошеломляющим — причина в том, что мы сами не знаем, чего хотим.

«Но как же?» — скажите мне вы. — «Мы ведь хотим понятно чего! Денег, женщин, здоровья и всего такого прочего! Разве это плохие вещи?».

Да нет, не плохие, конечно же. Вот только есть нюанс — не бывает «денег вообще», «женщин вообще» или «здоровья вообще». Равно как и не бывает «достижения успеха вообще». Бывают конкретные достижения. И достигаются они конкретными путями. И далеко не всегда эти достижения и пути — есть то, что мы хотим на самом деле.

Поясню на примере. Вот вы, допустим, задумали сделать интернет-проект. Сели, начали его проектировать… нет, не начали. Пошли вконтакт читать. Почему?

Да потому что вы, на самом деле, не хотите делать интернет-проект. Ну то есть нет, хотите, конечно. Но вот только вы не только этого хотите. Вы еще хотите чтобы вам было, к примеру, комфортно. Или отдохнуть хотите. Или безопасности. И это, кстати, совершенно нормально. Вот только вы учли эти свои желания, когда проект задумывали? В нем это все заложено? Или вы готовы пожертвовать всем этим ради проекта? Или не готовы?

И тут выясняется, что наши настоящие желания куда более сложны и многообразны, чем просто «денег заработать». Более того, выясняется, что ваши желания противоречат друг другу. По крайней мере, они будут противоречить друг другу, пока вы не придумаете, как их друг с другом совместить.

Нет, тут, конечно, можно врать себе. Можно говорить — «мне просто воли не хватает». А что такое воля? Воля — это жертвовать одним желанием во имя другого, более важного. Вот только тут возникает вопрос — а какое желание более важное? А что если они оба важны? А что если вы без любого из них почувствуете себя ущербным?

Упс…

Ну ладно, хорошо, а что тогда делать? Ну, если проблема в том, что вы сами не знаете, что хотите, то, очевидно, надо это узнать? А как?

Да очень просто, как ни странно.

Посмотрите на всю свою жизнь. Вы всю жизнь что-то делали. К чему-то стремились. Чего-то избегали. Что-то вам нравилось. Что-то вам не нравилось. Верно?

Так вот, ВСЁ ЭТО — и есть ваши настоящие желания. Да-да, вообще все это. Вся ваша предыдущая жизнь. Без исключений и изъятий.

И ваша дальнейшая жизнь — это всего лишь развитие тех же самых «нравится» и «не нравится», которые у вас уже были и которые вас уже есть.

И это логично. Разве можно «придумать» желание или «заставить себя» хотеть? Вы либо хотите, либо не хотите. И вы не можете захотеть того, что вы не хотите или расхотеть то, чего вы хотите.

А значит, задача в том, чтобы тщательно проанализировать все те желания которые у вас уже есть и которые уже проявлялись в вашей жизни. В виде эмоций, мыслей или действий. И строить свою дальнейшую деятельность исходя из них.

И тут я наконец отвечу на заявленный в заголовке статьи вопрос о том, что такое «мотивация». Так вот, мотивация — это ни разу не про то, как «заставить себя» что-то делать, как пишут во всех этих горе-статьях. Мотивация — это про то, как понять, в чем именно заключаются твои мотивы. Не заставить. А понять. Понимаете?

Поэтому — не пытайтесь бороться с собой, следуя советам из «мотивирующих статей». Это заведомо бесполезно. Лучше сядьте и задумайтесь — а что вы на самом деле-то хотите и не хотите?

habr.com

Мотивационная статья («Психология успеха») - VALUE

Понравилась статья? Поделись с друзьями!

Мотивационная статья («Психология успеха»)

Джеймс Алтучер – инвестор, серийный предприниматель и писатель. В своем блоге он подвергает сомнению устоявшиеся истины и предлагает альтернативы

Вот какие дела: я был на нуле несколько раз, возвращался к жизни несколько раз, делал это снова и снова. Я начинал новые карьеры. Люди, знавшие меня тогда, не знают меня сейчас.
Мне несколько раз приходилось менять карьеру. Иногда потому, что мои интересы менялись. Иногда потому, что я уже сжег за собой все мосты, иногда – потому, что мне ужасно нужны были деньги. А иногда просто потому, что я ненавидел всех людей, с кем мне приходилось работать по моей старой профессии, или они ненавидели меня.

Есть и другие способы изменить себя, так что относитесь ко всему, что я говорю, с долей скепсиса. Это просто то, что сработало для меня, а как я видел впоследствии, сработало для еще нескольких сотен людей. Я видел это в интервью, в письмах, которые люди мне писали, за последние двадцать лет. Вы можете тоже попробовать – а можете и не пробовать.

1) Изменение себя никогда не прекращается.

Вы меняете себя каждый день. Всегда что-то движется. Но каждый день вам предстоит решать: идти вперед или назад.

2) Надо начинать с нуля.

Все категории из прошлой жизни – лишь тщеславие. Вы были врачом? Вы учились в элитном университете? У вас были миллионы? У вас была семья? Никому нет дела. Вы потеряли все. Вы – ноль. Не пытайтесь доказать, что вы что-то большее.

3) Вам нужен ментор.

Иначе вы пойдете на дно. Кто-то должен показать вам, как двигаться и как дышать. Но не волнуйтесь насчет поиска ментора (читайте дальше).

4) Три типа менторов.

Прямой. Человек, который рядом с вами, который покажет, как это удалось ему. Что «это»? Подождите. Кстати, менторы – это не гуру из фильмов о каратистах. Большинство менторов вас будут ненавидеть.

Косвенный. Книги. Фильмы. 90% менторства можно получить за счет книг и других материалов. 200-500 книг равны одному хорошему ментору. Меня все спрашивают: «Какую книгу прочесть?» Я не знаю ответа. Вы найдете от 200 до 500 хороших книг, которые вам стоит прочесть. Читайте вдохновляющие книги. Каковы бы ни были ваши убеждения, каждый день укрепляйте их через чтение.

Ментор – это все, что угодно. Если вы на нуле и горите желанием изменить себя, все, на что вы посмотрите, станет метафорой того, чего вы хотите добиться. Дерево, которое вы видите, и корни, которые вы не видите, с подземной водой, питающей его – это метафора компьютерного программирования, если вы свяжете все воедино. И все, на что вы посмотрите, будет связываться воедино.

5) Если у вас нет страсти к чему-либо, не волнуйтесь.

У вас есть страсть к здоровью. Начните с этого. Идите маленькими шажками. Чтобы преуспеть, не нужна страсть. Делайте свое дело с любовью, и успех будет естественным симптомом.

6) На изменение себя потребуется пять лет.

Вот как пройдут эти годы:

Первый год: вы мечетесь, читаете все подряд и просто начинаете что-то делать.

Второй год: вы знаете, с кем нужно говорить, с кем налаживать связи. Вы занимаетесь делом каждый день. Вы видите карту своих будущих путешествий.

Третий год: вы уже достаточно хороши, чтобы зарабатывать деньги. Но может быть, на жизнь их пока не хватает.

Четвертый год: вы хорошо зарабатываете.

Пятый год: вы сколачиваете состояние.

Иногда годы 1-4 вызывают у меня расстройство. Я думаю: «Почему оно никак не случится?» Я бью кулаком по стене, мне больно, я бросаю на пол кокосовый орех, это такой странный ритуал. Это нормально. Просто продолжайте. Или прекратите и выберите новое поле. Это не важно. В конце концов, вы все равно умрете, и тогда измениться будет уже трудно.

7) Если вы делаете это быстрее или медленнее, значит, вы делаете что-то не так.

Хороший пример – Google.

8) Суть не в деньгах. Но деньги – нормальный показатель.

Когда люди говорят «дело не в деньгах», они должны придумать другой показатель для измерения.

«А может, просто делать то, что любишь?» Много будет дней, когда вам будет неприятно то, что вы делаете. Если вы занимаетесь этим лишь из любви к делу, это займет гораздо больше пяти лет.

Счастье – лишь позитивное ощущение в мозгу. В какие-то дни вы будете несчастливы. Наш мозг – это инструмент. Он не определяет нас.

9) Когда вы можете сказать: «X – вот мое дело!» (X – ваша новая профессия?)

Сегодня.

10) Когда я могу начать заниматься X?

Сегодня. Если вы хотите быть художником, купите холст и краски, начните покупать по очереди свои 500 книг – и начинайте рисовать. Если вы хотите писать, делайте эти три вещи:

– читайте;

– пишите;

– выберите любимого автора и дословно напечатайте ваш любимый его рассказ. Задумайтесь, почему он написал каждое из этих слов. Сегодня он ваш ментор.

Если вы хотите начать бизнес, начните прорабатывать идею бизнеса. Изменение себя начинается сегодня. Каждый день.

11) Как я заработаю денег?

К третьему году вы вложите в новое дело 5000-7000 часов. Это достаточно, чтобы быть в топ-200 или топ-300 во всем мире, какова бы ни была ваша область. А если вы входите в топ-200, то почти в любой области этого достаточно, чтобы заработать на пропитание.

К третьему году вы уже будете знать, как заработать. К четвертому году вы сможете нарастить масштаб и реально заработать. Некоторые люди останавливаются на четвертом году.

12) К пятому году вы войдете в топ-30 или хотя бы топ-50, так что сможете заработать состояние.
13) Что такое «это»? Как понять, чем мне надо заняться?

Это любая область, по которой вы чувствуете себя в силах прочесть 500 книг. Сходите в магазин и найдите ее. Если три месяца спустя вам станет скучно, вернитесь в магазин.

Разочаровываться – это нормально. Затем и нужны провалы. Успех лучше провала, но самые важные уроки мы получаем из провалов.

Очень важно: не надо спешить. За всю свою интересную жизнь вы много раз сможете изменить себя, и много раз вам это не удастся. Это тоже весело.

Много попыток превращают вашу жизнь в книгу рассказов, а не в учебник. Некоторые люди хотят, чтобы их жизнь была учебным пособием. Моя жизнь – к лучшему это или к худшему – это книга рассказов.

Вот почему изменение себя происходит каждый день.

14) Решения, которые вы принимаете сегодня, завтра будут в вашей биографии.

Принимайте интересные решения, и ваша биография будет интересной.

15) Решения, которые вы принимаете сегодня, завтра станут частью вашей биологии.
16) Что, если мне нравится что-то экзотическое? Библейская археология или войны XI столетия?

Повторите вышеописанные шаги, и к пятому году вы сможете быть богаты. Мы не знаем, как. Не нужно искать конец пути, когда вы совершаете только первые шаги.

17) Что, если моя семья хочет, чтобы я стал бухгалтером?

Сколько лет своей жизни вы обещали отдать своей семье? Десять? Всю жизнь? Тогда ждите следующей жизни. Ваш выбор.

Выбирайте свободу, а не семью. Свободу, а не предубеждения. Свободу, а не правительство. Свободу, а не удовлетворение чужих запросов. Тогда вы удовлетворите свои.

18) Мой ментор хочет, чтобы я шел его путем.

Это нормально. Освойте его путь. Затем сделайте по-своему. С уважением.

К счастью, никто не приставляет вам к голове пистолет. Тогда бы вам пришлось выполнять его требования, пока он не опустит пистолет.

19) Мой супруг (супруга) волнуется – кто позаботится о наших детях?

Человек, который меняет себя, всегда находит свободное время. Часть изменения себя – это находить моменты и перекраивать их так, как вы хотели бы их использовать.

20) Что, если мои друзья посчитают меня безумцем?

Что это за друзья?

21) Что, если я хочу быть космонавтом?

Это не изменение себя. Это конкретная профессия. Если вам нравится космос, профессий много. Ричард Брэнсон хотел быть космонавтом и создал Virgin Galactic.

22) А если мне нравится выпивать и тусоваться с друзьями?

Прочтите этот пост еще раз через год.

23) А если я занят? Изменяю супругу или супруге или же предаю своего партнера?

Прочтите этот пост еще раз через два-три года, когда вы будете на мели, без работы и противны всем.

24) А если я вообще ничего не умею?

Прочтите снова пункт 2.

25) А если у меня нет диплома или от него никакого толку?

Прочтите снова пункт 2.

26) А если мне нужно сосредоточиться на выплате ипотеки или другого кредита?

Прочтите снова пункт 19.

27) Почему я все время чувствую себя аутсайдером?

Альберт Эйнштейн был аутсайдером. Никто из облеченных властью людей не нанял бы его на работу. Каждый чувствует себя иногда мошенником. Величайшее творчество рождается из скепсиса.

28) Я не могу прочесть 500 книг. Назовите одну книгу, которую нужно прочесть ради вдохновения.

Сразу бросьте это дело.

29) А если я слишком болен, чтобы менять себя?

Изменение подстегнет все полезные вещества в вашем теле: серотонин, дофамин, окситоцин. Двигайтесь вперед, и может быть, вы не выздоровеете совсем, но станете здоровее. Не используйте здоровье как оправдание.

И наконец, сначала перестройте свое здоровье. Больше спите. Лучше питайтесь. Занимайтесь спортом. Это ключевые шаги к изменению.

30) А если мой партнер меня подставил, и я все еще сужусь с ним?

Бросьте тяжбу и больше никогда о нем не думайте. Половина проблемы была в вас.

31) А если меня сажают в тюрьму?

Прекрасно. Перечитайте пункт 2. В тюрьме прочтите побольше книг.

32) А если я робкий человек?

Сделайте слабость своей силой. Интроверты лучше умеют слушать, сосредоточиваться, у них есть способы внушать любовь к себе.

33) А если я не могу ждать пять лет?

Если через пять лет вы планируете оставаться в живых, можно начать сегодня.

34) Как налаживать контакты?

Стройте концентрические круги. Вы должны быть в середине. Следующий круг – друзья и семья. Потом – онлайновые комьюнити. Потом – люди, которых вы знаете по неформальным встречам и чаепитиям. Затем – участники конференций и авторитеты в своей области. Затем – менторы. Затем – клиенты и те, кто создает богатство. Начните пробираться через эти круги.

35) Что, если мое эго начнет мешать тому, что я делаю?

Через полгода-год вы вернетесь к пункту 2.

36) Что, если страсть у меня вызывают две вещи? И я не могу выбрать?

Соедините их, и вы будете лучшим в мире по этому сочетанию.

37) А если я настолько увлечен, что хочу учить других тому, чему учусь сам?

Читайте лекции на YouTube. Начните с аудитории в одного человека и смотрите, растет ли она.

38) А если я хочу зарабатывать деньги во сне?

На четвертый год начните отдавать на аутсорсинг то, что делаете.

39) Как находить менторов и авторитетов?

Когда вы накопите достаточно знания (после 100-200 книг), напишите 10 идей для 20 разных потенциальных менторов.

Никто из них вам не ответит. Напишите еще 10 идей для 20 новых менторов. Повторяйте это каждую неделю.

Составьте рассылку для всех, кто вам не ответил. Повторяйте, пока кто-нибудь не ответит. Пишите блог о том, как что-то изучаете. Стройте сообщество вокруг того, как вы превращаетесь в эксперта.

40) А если у меня не получается придумывать идеи?

Тогда практикуйтесь в этом. Идейные мускулы склонны атрофироваться. Их нужно накачивать.

Мне трудно дотянуться до кончиков пальцев на ногах, если я не буду делать этого каждый день. Надо делать это каждый день в течение какого-то времени, прежде чем это будет даваться мне легко. Не ждите, что с первого дня у вас будут появляться хорошие идеи.

41) Что еще почитать?

ПОСЛЕ книг можно читать сайты, форумы, журналы. Но большая их часть – мусор.

42) А если я делаю все, что вы говорите, но все равно, похоже, ничего не получается?

Получится. Просто подождите. Продолжайте менять себя каждый день.

Не пытайтесь найти конец пути. Вы не разглядите его в тумане. Но вы можете увидеть следующий шаг, и вы поймете, что если совершите его, то в конце концов дойдете до конца пути.

43) А если я начинаю чувствовать себя подавленно?

Час в день сидите в тишине. Нужно вернуться к своей сути.

Если вам кажется, что это звучит глупо, не делайте этого. Живите дальше со своей депрессией.

44)А если нет времени сидеть в тишине?

Тогда сидите в тишине по два часа в день. Это не медитация. Надо просто сидеть.

45) А если мне станет страшно?

Спите 8-9 часов в сутки и никогда не занимайтесь сплетнями. Сон – первый секрет хорошего здоровья. Не единственный, но первый. Некоторые люди пишут мне, что им нужно только четыре часа сна, или что в их стране тех, кто много спит, считают ленивыми. Эти люди потерпят поражение и умрут молодыми.

Что же до сплетен, то наш мозг биологически запрограммирован иметь 150 друзей. И когда вы общаетесь с одним из друзей, вы можете сплетничать о ком-то из остальных 150. А если у вас нет 150 друзей, то мозг захочет читать журналы со сплетнями, пока ему не покажется, что у него есть 150 друзей.

Не будьте так глупы, как ваш мозг.

46) А если мне все кажется, что у меня никогда ничего не получится?

По 10 минут в день практикуйтесь в благодарности. Не подавляйте свой страх. Замечайте свой гнев.

Но также позволяйте себе быть благодарным за то, что у вас есть. Гнев никогда не вдохновляет, а благодарность – вдохновляет. Благодарность – это мост между вашим миром и параллельной вселенной, где живут все творческие идеи.

47) А если мне постоянно приходится иметь дело с какими-то личными дрязгами?

Найдите других людей, с которыми можно находиться рядом.

Человек, меняющий себя, постоянно будет встречать людей, которые пытаются его подавить. Мозг пугается изменений – это может быть небезопасно. Биологически мозг хочет для вас безопасности, а изменение – это риск. Так что мозг будет подсовывать вам людей, пытающихся вас остановить.

Научитесь говорить «нет».

48) А если я счастлив на своей офисной работе?

Удачи.

49) Почему я должен доверять вам? Вы столько раз терпели поражения.

Не доверяйте мне.

50) Станете ли вы моим ментором?

Вы уже прочли этот пост.

Понравилась статья? Поделись с друзьями!

Похожие записи

value-psychology.com

Мотивация, советы и вдохновение

Рубрика: Из жизни великих, Мотивация

Истории успеха великих людей как ничто способны мотивировать и вдохновлять на достижение целей. Особенно это актуально тогда, когда колоссальному успеху предшествовало глубокое падение. Вообще истории из жизни великих людей чрезвычайно полезны для тех, кому...

Читать полностью » Рубрика: Афоризмы, Мотивация

Генри Форд (1863-1947) – это американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента США. Форд, цитаты, афоризмы и высказывания которого мы вам предлагаем, известен не только, как талантливый...

Читать полностью » Рубрика: Афоризмы, Мотивация

Кто из мужчин не знает Брюса Ли – величайшего мастера боевых искусств? Наверное, таких не найдется. И это не случайно, ведь гений Брюса Ли даже спустя почти полвека после своей трагической смерти не перестает...

Читать полностью » Рубрика: Мотивация

Многие люди хотят работать в чистом и уютном офисе, с окнами на прекрасный городской вид. Воспаленное воображение рисует спокойную и неспешную работу, когда ты тихо и размеренно перебираешь документы или мило общаешься с клиентом...

Читать полностью » Рубрика: Мотивация, Саморазвитие

В чем заключается суть благодарности, и почему так важно уметь благодарить? Почему все великие люди с особым уважением относились к этому высокому чувству? К примеру, Бенджамин Франклин постоянно благодарил всех и вся за то,...

Читать полностью »

Все мы знаем, что сильные люди обладают множеством положительных качеств. Мы стараемся подражать их поступкам и восхищаемся их спокойной и сосредоточенной целеустремленностью. Но чего морально сильные люди НЕ делают? На этот вопрос мы ответим...

Читать полностью » Рубрика: Мотивация

Вы когда-нибудь мечтали о том, чтобы найти клад? Ну, или хотя бы кошелек? А что, если сегодня вы узнаете о том, что существует банк, который каждый день выделяет вам 1440 долларов в сутки с...

Читать полностью » Рубрика: Мотивация, Саморазвитие

Перед вами 10 советов от самых богатых людей мира. Слушать их или нет – решает каждый для себя. Однако если успешные люди сумели добиться определенных результатов, то, вероятно, есть смысл прислушаться к их мнению,...

Читать полностью »

Каждый человек понимает, что во многом нас характеризуют и определяют наши собственные привычки. Также ни для кого не секрет, что привычки бывают как хорошими, так и плохими. В данной инфографике вы сможете ознакомиться с...

Читать полностью » Рубрика: Мотивация, Саморазвитие

Позитивное мышление – это нечто такое, от чего напрямую зависят ваши победы и поражения. Многие люди даже не задумываются о том, насколько важно уметь правильно, то есть позитивно мыслить. В целях мотивации предлагаем вам...

Читать полностью »

Наверняка вам хорошо известно, что привычки неудачников и привычки успешных людей в корне отличаются друг от друга. Следовательно, чтобы условно стать на путь успеха, вам нужно вырабатывать в себе те привычки, которые помогли успешным...

Читать полностью »

Что вы знаете об изучении иностранных языков и их влиянии на мозг человека? Знаете ли вы, что на самом деле данный вид деятельности является одним из наиболее ресурсоемких для нашего ума? Косвенно эту тему...

Читать полностью »

interesnyefakty.org

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Номер: 5-2

Год: 2016

Страницы: 78-83

Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук
Ключевые слова

мотив, мотивация, стимулы, потребности, теории мотивации, motive, motivation, incentives, needs, theories of motivation

Аннотация к статье

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников. Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Текст научной статьи

1. Понятие мотивации Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[3, 257] Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие - к славе; третьи - к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение - мотивацией.[1, 189] Мотив (франц. motif, от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Мотивы выполняют следующие функции: 1) ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации; 2) смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения; 3) опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение; 4) мобилизующая - способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности; 5) оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.[5] Стимул - побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов.[4, 165] По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономическихсостоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе. Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным),поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.[1, 189] 2. Теории мотивации 2.1 Содержательные теории мотивации Маслоу известен в мире бизнеса как создатель иерархии человеческих потребностей. Согласно этой модели, основной являетсяпотребность в воде и пище; пока она не удовлетворена, нам практически больше ничего и не нужно (за исключением, возможно, мобильного телефона). Получив воду и пищу, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. Когда и это у нас уже есть, хотя бы частично, мы переключаемся на потребности социальные; Маслоу называл это потребностью принадлежности к группе. Частично эту роль выполняет семья, но со временем появляется желание вступить в какой-нибудь клуб или ассоциацию. Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других, демонстрируя свои способности и соревнуясь с ними за власть, победу или признание. Эта экстравертная потребность постепенно сменяется менее агрессивной потребностью самоуважения. Здесь мы устанавливаем себе более высокие стандарты и ищем собственные критерии для оценки самих себя вместо тех, с позиций которых нас рассматривают окружающие. Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу По Маслоу, высшая стадия - самореализация - наступает тогда, когда удовлетворены обе потребности в уважении, и человеку больше не надо что-либо доказывать себе и другим. Маслоу называл такого человека самореализующимся, а не самореализованным, полагая, что этот процесс бесконечен. На стадии самореализации возникает потребность в цели и смысле жизни. Человек желает, чтобы его работа, деятельность и само существование представляли какую-то ценность для окружающих.[6, 100] Теория потребностей Мак - Клелланда Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида Мак - Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в причастности по Мак - Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.[3, 261] Теория ERG К. Альдерфера К. Альдерфер в теории ERGвыделяет: потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и пр.), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.[2, 158] Двухфакторная модель Ф. Герцберга Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.). «Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы как таковой стимулировать людей нельзя. Для этого необходимо включение еще и мотивационных факторов. Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.[1, 195] 2.2.Процессуальные теории мотивации Теория ожиданий В. Врума Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис.2.). Рис.2. Модель мотивации по Вруму Мотивация = З-Р х Р-В х валентность. Теория справедливости Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.[3, 269] Теория справедливости Дж. Адамса Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Он утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности и достигнутых результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.[1. 196] Теория постановки целей Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выгладит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. Наосновеэтого онопределяет для себя цели, кдостижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис.3). Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Рис. 3. Схема модели процесса мотивации посредством эта зависимость не констатирует факта непосредственного влиянияхарактеристик цели на качество и количество труда Чаще всего это влияние опосредуется определенной целями готовностью затрачивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: • сложность, • специфичность; • приемлемость; • приверженность. Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели. Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне. Втеории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а, следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это, в свою очередь, может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности. Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало. Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия.[2, 176 - 180]

publikacia.net

Все о мотивации / Habr

Салют, хабровчане!


Вот и очередной понедельник, а значит, по всей стране, да и по всему миру, миллионы людей «опять пойдут на эту работу», в которой их радует только пятница и день получки. Вот и захотелось поделиться своими мыслями на тему мотивации на работе – мотивации себя и других. Я постараюсь показать, что зачастую негативные эмоции, испытываемые от работы, связаны не с родом деятельности, а с неправильной организацией, и что, совершая те же самые действия по-другому, можно добиться поразительных результатов в собственном эмоциональном настрое, что не может не сказаться на результатах. Но обо всем по порядку.

Неинтересной работы не бывает
Я по профессии программист, а работу программиста любить легко. Она же где-то на грани творчества и науки. Такую каждый полюбит. Поэтому в качестве примера я расскажу о своем трудовом детстве, когда еще не был программистом, и покажу, как я умудрялся находить в работе интерес.
Шпатель и стена
Как-то вменили мне в обязанность соскрести шпателем (такая плоская гибкая лопатка) с кухонной стены масляную краску. На стадии рекогносцировки нового инструмента, на которой я знакомился с наиболее эффективными движениями, еще было ничего. Но когда я обнаружил, что краску просто так не срежешь, как кожуру с картошки, и оценил результаты моих трудов, выражаемых небольшим пятнышком, с угрожающим объемом предстоящей работы в количестве одна стена, я всесторонне приуныл. А что поделаешь? Работа есть работа. Я взялся скрести стену, приглядываясь от нечего делать к фронту работ. Линия между очищенной и неочищенной территорией была многострадально искривлена (кому как не мне это знать), что напомнило мне государственные границы между часто воюющими странами (это во всяких пустынях границы прямые, а там, где шли войны, за каждый километр проливали кровь, как я лил пот со шпателем). Это и вдохновило меня на аналогию с битвой. Я представил, что очищенная территория – это моя армия, которая бьется насмерть с окружившим противником – масляной краской. И я, командир-герой, бросил свои войска в бой. Удивительно, но эта метафора позволила мне открыть более эффективный способ соскребания краски. Если я до этого тупо скреб в разных направлениях, стараясь равномерно расширять фронт, то теперь я яростно отбивал островки краски от основного фронта, и в окружении легко с ними справлялся. Так я самостоятельно открыл для себя игрофикацию (gamification) и понятие батча работ.


Песок для SEGA
В другой раз я решил заработать себе на игровую приставку SEGA и устроился чернорабочим. В рамках задания мне предстояло поднять полкубометра песка на пятый этаж для стяжки балкона. Ведро с песком весит около двенадцати килограмм, а в полкубометре песка таких ведер пятьдесят штук. По два ведра за раз – двадцать пять заходов. Хлипкие ручки начали болеть уже после третьего раза, что есть 12% работы. Тогда я мысленно разобрал свою конечную цель – сегу – на части и примерно прикинул, как каждый из заходов влияет на достижение цели. Например, высыпая песок и спускаясь вниз за очередной партией, я думал: «Вот, кнопку включения я уже заработал», «Вот и джойстик наш, идем за шнуром!». И спускался за очередной партией я с энтузиазмом. Так я самостоятельно открыл для себя влияние дофамина и норадреналина на настрой и физическое самочувствие. Ах да, сегу я, в конце концов, купил и победил Шао Кана даже Соней.
Определение мотивации
У слова «мотивация» целых (как будто могут быть нецелые!) четыре смысла, некоторую часть которых оно наследует от слова «мотивировка». Вот они:
  1. Процесс приведения доводов, объясняющих или оправдывающих какое-либо действие.
  2. Совокупность доводов для обоснования чего-либо.
  3. Психофизиологический сигнал, вызывающий возбуждение отделов мозга и побуждающий животных, человека к удовлетворению своих потребностей.
  4. Словообразовательная связь между словами
В менеджерском обиходном смысле все эти (разве что, кроме последнего) смыслы смешаны в одну кучу, так что получается некий непонятный гибрид, единственно возможное высказывание про который – это «мотивации у сотрудников нет». Важно понять, что менеджерская мотивация(1), состоящая в доведении мотивации(2), для получения мотивации(3), процесс неатомарный и может развалиться на любом из этапов. Для большей определенности я дам свое определение мотивации в рабочем контексте, которое будет решать те же самые задачи, что и совокупность двусмысленного аналога.
Зачем нужна мотивация
Говоря простым языком, мотивация сотрудников нужна для того, чтобы рабочий процесс не угасал. Если у сотрудников мотивации нет, то инициатива менеджера проекта, выражаемая в виде периодических пинков, – единственная движущая сила, которая обеспечивает движение проекта вперед. Движение непоступательное, а порывистое, разбавленное периодическими регрессиями. Если немотивированному сотруднику что-то не до конца понятно в поставленной задаче, он додумает, и сделает так, как понял. Если у немотивированного сотрудника нет задач, он будет заниматься своими делами и ждать, пока менеджер сам ему спустит работу. Немотивированный сотрудник полностью отдает менеджеру инициативу, а с ней и ответственность за конечный результат. Отсутствие мотивации с точки зрения менеджера напоминает итальянскую забастовку – все делают формально то, что им говорят, и поэтому эффективность работы стремится к нулю.

Причина деградации эффективности кроется в том, что высокая степень неопределенности присуща самой сфере IT, что требует от сотрудника – будь то проектная или операционная деятельность – высокую степень интеллектуального вовлечения. Не надо думать, что мотивация нужна только в сфере IT. Отнюдь. В любой сфере мотивация повышает эффективность труда, и мои примеры с шпателем и песком это доказывают. Просто в сфере IT мотивация сотрудников меняет эффективность работы на порядки. Доказательство этого тезиса тема для отдельной статьи, поэтому не будем заострять на этом внимания здесь.

Итак, мотивированные сотрудники – это средство экономии проектных ресурсов, таких как время и усилия менеджера проекта. Немотивированных сотрудников приходится гнать как пастух овец, чтобы не разбрелись, мотивированных же сотрудников можно вести, как вожак волчьей стаи.

Что такое мотивация?

В рамках данной статьи, мотивацией мы будем называть эмоциональное и психологическое состояние сотрудника, которое при постановке задачи позволяет получить от него больше энергии, чем вложено в доведение оной до него.

Это определение и обеспечивает жизнь запущенных процессов, не давая им угаснуть. В некотором смысле это определение равноценно определению вовлечения (engagement) пользователей, обеспечивающих вирусный маркетинг продукта. И в этом ничего удивительного. Пользовательское вовлечение базируется на тех же когнитивных механизмах, что и мотивация работников, а маркетинговая компания аналогична коллективному проектному творчеству.

Данное определение также показывает, почему при отсутствии мотивации (или при низких показателях оной), проекту необходим периодический впрыск энергии в виде пинков и так любимых всеми сотрудниками вопросов «ну как там задача?». Если вы едете на велосипеде, то вам надо все время крутить педали. На машине на педаль можно нажать один раз, и она сама вас повезет. Мотивация, кстати, этимологически и восходит к латинскому глаголу moveo, значащим «двигать» (сравните с английским move).

Анатомия мотивации
Так как мотивацию мы определили как эмоциональное и психологическое состояние, посмотрим, как мотивация обеспечивается мозгом. Кстати, из-за неверной трактовки слова «мотивация» (а именно, как смысл (1)), многим кажется, что мотивация – это сознательный процесс, основанный на правильно подобранных словах. Многие менеджеры любят собирать мотивационные собрания и вещать на них в довольно однообразной манере, которая на втором же заседании объявляется сотрудниками как «булшитинг» (чепуха), и начинает демотивировать больше, чем если бы ее не было. Довольно распространенный шаблон – мы лучше всех, но надо работать еще больше, чтоб быть еще лучше. Даже если такие слова кого-то и мотивируют, то эта не та мотивация, о которой говорим мы. Сами механизмы функционирования мозга не могут на основании ежеквартально повторяемого заклинания, что мы лучше всех, но надо быть еще лучше, обеспечивать приток когнитивной энергии. Мозг работает по-другому.

Мотивация в мозге
Потребностно-информационная теория утверждает, что прежде чем предпринять какое-либо действие, мозг предварительно прогнозирует ожидаемый результат ровно как вероятность его достижения и, совершив действие, сравнивает актуальный результат с прогнозируемым. Речь идет о любом действии – абсолютно любом. Даже посылая глазам сигнал «моргнуть», мозг прогнозирует нейронный сигнал от век «мы закрыты» и «мы открыты». Наблюдая за движущимся объектом, мозг прогнозирует следующую его позицию, и ожидает, что сетчатка глаза подтвердит его гипотезу. В некотором смысле, мозг живет в вечном TDD – объявили ожидаемый результат, совершили действие и проверили совпадение ожиданий с реальностью.

Когда ожидания совпадают с реальностью, мозг награждает себя выделением дофамина – нейромедиатора, отвечающего за закрепление позитивного с точки зрения человека опыта. Например, дофамин активно выделается при сексе и приеме вкусной пищи. В некотором смысле, дофамин – это та самая химия, отвечающая за счастье. В этом же смысле, мозг счастлив, когда не ошибается.

Чем больше у мозга данных о результатах предстоящего действия, тем точнее он строит прогноз. Чем ниже вероятность достижения прогноза в результате совершаемого действия, тем больше дофамина выделяется мозгом, чтобы «отметить удачный релиз». Таким образом, накопленный опыт повышает точность прогнозов, понижая невероятность успеха, придавая совершаемому действию оттенок уныния. Именно на этой формуле базируется рутина – повторяемые действия не предлагают мозгу никаких вызовов, поэтому он садится на дофаминную диету.

Выводы из анатомии мотивации
Если данных у мозга о предстоящей задаче много, то вероятность достижения прогноза высока, поэтому мозг получает мало удовольствия. Однако, если данных слишком мало или нет вообще, то мозг не сможет построить достижимый прогноз и само действие будет безрезультатным с его точки зрения. Это то состояние, которое называется «занимаюсь, сам не знаю чем». В этом состоянии дофамин не вырабатывается вообще, и мозг работает в /dev/null. Такая деятельность даже более уныла, чем добротная рутина, в которой мозг периодически проверяет, что мир все еще такой, каким должен быть. Недостаточность информации при постановке задачи – лучший способ отвратить от нее сотрудника.

Однако это только первая часть. После того, как действие совершено, мозгу жизненно важно знать, куда потрачены ресурсы, которые он инвестировал. Если эта информация от мозга скрыта, он испытывает такое же разочарование, как если бы не знал, чего ожидать. Обратная связь – жизненно важный механизм при повышении мотивации. Не просто сама связь, но и своевременность оной. В мозгу даже есть механизмы, подменяющие восприятие времени, чтобы обеспечить моторную причинно-следственную связь. Именно поэтому работа с тормозящим приложением, асинхронно реагирующим на действия, так бесит пользователей – нарушается обратная связь, замыкающая мотивационный цикл.

Мотивация как процесс
Итак, мы определили мотивацию как психическое состояние, но сама по себе она заведется в мозгу работников либо случайно, либо если они будут прививать ее сами. Как правило, самомотивированные сотрудники ненадолго задерживаются в проекте и мотивируют себя на более амбициозные задачи, так что оба явления в проекте довольно редки. Таким образом, если в проекте менеджеру нужна мотивация, он должен сам ее разрабатывать. Слово «если» в предыдущем предложении не риторический прием. Прежде чем взяться за разработку мотивации, менеджер должен честно ответить себе на вопрос – действительно ли она ему нужна. Так повелось, что «мотивация» – одно из модных словечек, которыми менеджеры спешат наделить свой проект, хотя понимают преимущества и стоимость этого явления довольно смутно. Мотивация – это тонкая и четко сбалансированная материя, поддержание которой может перевернуть процесс с ног на голову, лишая менеджера привычных прав и методов. Разработка продуктов возможна и без мотивации сотрудников – если мотивация не является приоритетом, надо это честно признать и не мучить ни себя, ни сотрудников, экономя силы для животворящих пинков.
Формула мотивации
Мотивация в проекте обеспечивается следующей формулой:
Любое действие, совершаемое сотрудниками в рамках проекта, должно иметь следующие три компонента:
  1. Контекст постановки задачи
  2. Постановка задачи
  3. Максимально быстрая обратная связь об интеграции результатов с проектом
Говоря о проекте, имеется в виду не просто проект по разработке, а проект в более широком смысле – как результат целенаправленного коллективного творчества, будь то сбор подписей в поддержку прав пингвинов в ЮАР, опрос о степени удовлетворенности сотрудников или проект багфикса унаследованной системы. По моему опыту, менеджеры проектов акцентируют внимание только на пункте 2., более искушенные немного заботятся о пункте 1., а вот пункт 3. – наиболее игнорируемый и недопонимаемый аспект, который болезненно бьет по мотивации и развивает в сотрудниках деление на «мы» и «менеджеры». Рассмотрим каждый из аспектов по отдельности.

Контекст задачи
Контекст – это та самая информация, которая дает мозгу возможность строить прогноз об ожидаемом результате. Не имея контекста, мозг считает предлагаемое действие бессмысленным и не оказывает ему мотивационную поддержку. Описывая контекст, вы как бы сами подводите мозг сотрудника к определению необходимости предстоящей задачи. И если контекст определен правильно, и мозг построил ровно тот прогноз об ожидаемом результате, который соответствует задаче, это уже не ваша задача – это задача мозга сотрудника. Вы вовлекли мозг и передали задачу ему во владение. Владея задачей, до которой мозг додумался сам, у него появляется ответственность за нее. Мозг добивается только своих целей. Достижение чужой цели рассматривается мозгом как эксплуатация. Именно поэтому важно, чтобы мозг создал эту цель сам.

Важно понимать, что доведение контекста задачи не является формальным процессом, и перед каждой задачей необязательно проводить с сотрудником доверительную беседу. Если контекст ясен на основании прошлого опыта, мозг построит цель и без внушений и уговоров. Поэтому для экономии сил на введении в контекст задачи, важно строить процесс так, чтобы завершение одной задачи являлось контекстом для последующей – тогда можно экономить на вводных беседах. Однако, если уверенности в наличии контекста нет, экономить на беседе нельзя ни при каких обстоятельствах – иначе можете забыть о личной ответственности сотрудника за работу.

Постановка задачи
Если контекст задачи доведен правильно, этот этап является формальностью. Но формальностью обязательной. Ведь мозг, построивший прогноз, решил подзадачу по прогнозированию ожидаемого результата, и ему нужно подтверждение. Сформулировав постановку задачи, вы подтверждаете гипотезу мозга, заставляя его выработать дофамин – сотрудник счастлив, что получил ровно ту задачу, которую захотел. А захотел он ее сам – ведь именно его мозг обнаружил необходимость сделать то, чего не хватает.

Постановка задачи – необязательно выражается вашей формулировкой сотруднику. Лучше всего, когда сотрудник сам формулирует ту задачу, которую понял, а вы с ней соглашаетесь. У меня был менеджер (лучший в мире!), который никогда не говорил, что надо сделать. Он просто начинал говорить о проекте до тех пор, пока вы сами не говорили, что надо бы сделать то-то, то-то и это. Тогда он говорил – о, отлично, сделаешь? Как не сделать-то после такого? Заметим, что такой подход также гарантирует, что задача понята правильно. Ответ «ага», высказанный вследствие ознакомления с формулировкой задачи, еще не значит, что человек понял ровно то, что там написано.

Обратная связь
Правильно получив задачу, сотрудник загорается мотивацией и кидается ее делать. Как правило, справляется мотивированный сотрудник с ней хорошо, так что она успешно интегрируется с проектом. Вот тут-то и настает время для основной ошибки, которую совершает большинство менеджеров – успех не доносится до сотрудника. А зачем? Задача-то сделана, настало время перейти к следующей. Вспомним цикл мотивации мозга и отметим, что, совершив задачу, мозг ждет подтверждения своей гипотезы. Да, он понял задачу правильно, и эту гипотезу вы подтвердили на этапе постановки, но он же еще и справился с этой задачей! Как ему понять, что то, что он сделал, и вправду соответствует его представлениям о реальных ожиданиях? Аргумент, что «если бы были проблемы, к нему бы обратились» не работает. Это в UNIX команды молчат, если все хорошо, и ругаются, когда случается ошибка. Мозгу нужно явное подтверждение. Даже решив моргнуть, он ожидает явный сигнал, что моргание свершилось. Таким образом, логические выкладки и условности не работают. Если после завершения задачи мозг не получил явного подтверждения успеха, он считает, что усилия потрачены впустую, что особо обидно, если учитывать, как вдохновенно он над ней бился.

Именно поэтому обратная связь – это постоянный процесс. Это не ежегодная (да хотя бы ежеквартальная) беседа на аттестации в стиле «ты молодец! Так держать!». Как держать? Опять же, обратная связь не обязана быть словесной. Не надо после каждой успешной сборки прибегать к сотрудникам, жать им руки и целовать в щечку. Человеку вполне достаточно видеть, куда ушла его работа, и как слилась с общим проектом. Видеть наглядно, без дополнительных усилий. Определение, что задача завершена успешно, не должно быть источником для другой задачи, так что отговорки типа «пусть открывает багтрекер и ищет» не прокатывают. Процесс работы должен быть визуализирован, легкодоступен и нагляден. Завершенная задача должна сама вернуться сотруднику обратной связью, показав что он созвучен с проектом, и что его представления о прекрасном соответствуют представлениям проекта в целом.

Уровни мотивации
Мотивация – понятие многоуровневое. Даже на моргание мозгу нужна мотивация, не говоря уж о мотивации ввязываться в полугодовые проекты. Как действия вложены друг в друга, так же вложены и мотивации. Мотивация поговорить с коллегой вложена в мотивацию лучше понять задачу, которая вложена в мотивацию качественно справиться с функционалом, за который ты ответственен, что в свою очередь входит в состав мотивации вовремя и в должном качестве выпустить продукт. Нижние уровни мотивации необходимы для существования верхних, но и верхние уровни поддерживают нижние. Например, если вы любите продукт, это дает вам лишний повод позаботиться о качестве задачи, даже если она вам не нравится. Ведь она нужна для дорогой сердцу (мозгу) цели. А мозг умеет терпеть неудобства, если знает, зачем это нужно.

Из всего этого многообразия мотиваций вычленим два уровня, которые наиболее важны для построения процесса мотивированной разработки.

Мотивация на задачу
Мотивация на уровне задачи – это мотивация делать эту задачу от всей души, мобилизовать для нее все эмоциональные и интеллектуальные усилия, так как она кажется в данный момент абсолютно необходимой. Для достижения задачной мотивации необходимо грамотное введение в контекст и постановка задачи. Без них задача неродная, делается спустя рукава, и ответственность за нее несет «этот менеджер». Если сотрудник работает над задачей без огня в глазах, скорее всего, у него не поставлена задачная мотивация.
Мотивация на проект
Этот уровень мотивации позволяет с энтузиазмом работать даже над нудными (т.е., задачами с высокой вероятностью достижимости успеха) задачами с энтузиазмом ради движения в направлении задачи высшего порядка – успешного завершения проекта. На этот уровень сильно влияет обратная связь, показывающая степень приближения к конечной желанной цели, обращая завершенную неинтересную задачу в позитивный опыт, который тоже обмывается мозгом дофамином. Если не показать, как завершенная задача повлияла на проект в целом, какой бы интересной она ни была, у сотрудника возникнет ощущение эксплуатации, ведь лучшие порывы его души сливаются в черную дыру неизвестности. Даже если сотрудник получает удовольствие от собственной производительности, безличные задачи без глобального ощущения движения вперед создают ощущение рутины, которое и присуще большинству больших организаций. Обратная связь – это тот секрет, который замыкает цикл проектной мотивации, превращая сотрудников в бойцов.
Мотивация с ведром и шпателем
Теперь, когда мы знаем, как работает мотивация, постараемся понять, почему у меня возникла мотивация, когда я скреб стену и носил ведра с песком.

В случае со стеной, у меня отсутствовала задачная мотивация, так как действия моего мозга никак не отражались на достижении поставленной цели. Научившись соскребать краску, мой мозг повысил свой опыт до уровня, на котором его прогнозы об успехе движения шпателем на 100% совпадали с результатом, поэтому его начала угнетать рутина. Когда же я придумал игру «окружить и уничтожить», каждое новое окружение предлагало мозгу новую задачу, которую он еще не решал, так что ему было интересно каждый раз решать наиболее оптимальную стратегию окружения и уничтожения, в зависимости от рельефа фронта. В итоге, мозг получил кучу интересных задач, решать которые ему было интересно даже в отрыве от контекста, ради чего он это делает. Я бы мог соскрести этим методом краску хоть с Великой Китайской стены, а мозг бы все игрался, как мозг заядлого геймера.

В случае ведер с песком, задача была неинтересна и дискомфортна по определению – тащить 24 кг песка на пятый этаж обладает минимальным уровнем неопределенности и максимальным уровнем дискомфорта. Однако, представив цель, сегу, я наделил каждую из неинтересных задач вымышленной наградой, показывающей мое продвижение к конечной цели. Хоть это и было самовнушение, мозг наделил каждое из действий гипотезой, опровергать которую у него не было никаких оснований. Поэтому он заливался счастьем-дофамином после каждого подъема. И не только это. Он так же предвкушал счастье на подъеме, а что есть счастье, если не предвкушение счастья?

Что не есть рабочая мотивация?
В заключение хотелось бы развенчать некоторые утверждения о мотивации, с которым мне приходилось встречаться. А именно, что основным и единственным средством мотивации являются деньги. Деньги могут быть мотивацией, но только в том случае, если они являются показателем успешности предпринятых усилий – мозгу неважно, как определять, что его усилия достигли цели. Предприниматель мотивируется деньгами, которые вернулись в результате его маркетинговой компании. Работник, получающий деньги на сдельной основе, может мотивироваться, рассмотрев деньги, как акт подтверждения завершенного контракта. Но деньги, два раза в месяц переводимые на счет, и звенящие по офису смсками, не могут быть мотивацией, потому что мозгу не видна корреляция между своими усилиями и автономным процессом денежного перевода. Если кто-то хочет мотивировать работников деньгами, он должен обеспечить выплаты за каждую задачу, что преобразует деньги в некое подобие обратной связи, вписавшись в вышеописанный процесс. Ровно по этой же причине мотивацией не могут являться всякие беспричинные плюшки, печеньки, конфетки и корпоративы. Единственное, на что мотивируют эти награды, это на стремление к таким же наградам.

Часто мотивацией считают пламенную речь на собрании, особенно, если докладчик наделен даром оратора. Кто, слушая речь Уильяма Уоллеса перед битвой при Стерлинге в «Отважном Сердце», не ощущает в себе сил ринуться в бой? Кто, слушая речь короля Теодена перед атакой на армию Мордора, сам не готов крикнуть «На смерть!» и ринуться мочить гадов? Что это, если не мотивация? Да, это мотивация, но если приглядеться, все это происходит перед битвой. На этой мотивации можно выехать из битвы, но на такой мотивации не победить в войне. В нашей терминологии это задачная мотивация, но она быстро угаснет, если ее не поддержать обратной связью после того, как разгоряченные войны выйдут из битвы.

Единственное, что дает мотивацию на работу, это правильно организованная работа.

habr.com