Одно из указаний явно было свержением Кастро. Другой заключался в том, чтобы создать впечатление, будто вторжение было «спонтанным» восстанием кубинцев. Но эти две спецификации были бы совместимы друг с другом только в том случае, если бы немедленное восстание на всем острове против Кастро полностью парализовало бы кубинскую армию. И хотя это не было невозможным, очевидно, что это было маловероятно в таком жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого рода обычно называют азартными играми. Но на самом деле они возникают из чего-то гораздо менее рационального, чем авантюра, а именно из надежды против надежды на то, что две (или более) явно несовместимые спецификации могут быть выполнены одновременно. Это надежда на чудо; и беда чудес не в том, что они случаются так редко, а в том, что они, увы, крайне ненадежны.

Каждый может принять неправильное решение. На самом деле каждый иногда принимает неправильное решение.Но ни одному руководителю не нужно принимать решение, которое на первый взгляд кажется разумным, но на самом деле не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Эффективный руководитель должен начинать с того, что «правильно», а не с того, что приемлемо, именно потому, что в конце концов всегда необходим компромисс. Но если неизвестно, что будет удовлетворять граничным условиям, лицо, принимающее решения, не сможет отличить правильный компромисс от неправильного — и может прийти к неправильному компромиссу.Считайте:

Мне преподали этот урок в 1944 году, когда я приступил к своему первому большому заданию консультанта. Это было исследование структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоан-младший, который в то время был председателем и главным исполнительным директором компании, позвал меня в свой офис в начале моей работы и сказал: «Я не скажу вам, что изучать, что писать или что выводы, к которым нужно прийти. Это твоя задача. Моя единственная инструкция для вас — записывать то, что вы считаете правильным, как вы это видите.Не беспокойтесь о нашей реакции. Не беспокойтесь о том, понравится нам это или не понравится. И прежде всего не беспокойтесь о компромиссах, которые могут потребоваться, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми. В этой компании нет ни одного руководителя, который не знал бы, как идти на все мыслимые компромиссы без вашей помощи. Но он не сможет пойти на правильный компромисс, если вы сначала не скажете ему, что такое правильный ».

Эффективный руководитель знает, что есть два разных вида компромисса.Один из них выражен в старой пословице: «Лучше половина буханки, чем никакого хлеба». Другой, в рассказе о суде над Соломоном, явно основан на осознании того, что «половина младенца хуже, чем никакого ребенка». В первом случае все еще выполняются граничные условия. Назначение хлеба — обеспечить пищу, а половина буханки по-прежнему остается пищей. Однако половина младенца не удовлетворяет граничным условиям. Для половины ребенка это еще не половина живого и растущего ребенка.

Бесполезно беспокоиться о том, что будет приемлемо и что лицо, принимающее решения, должно или не должно говорить, чтобы не вызывать сопротивления.(То, о чем человек беспокоится, случается редко, а возражения и трудности, о которых никто не задумывался, могут внезапно оказаться почти непреодолимыми препятствиями.) Другими словами, лицо, принимающее решения, ничего не получает, начиная с вопроса: «Что приемлемо?» Потому что в процессе ответа он или она обычно выдает важные вещи и теряет всякий шанс придумать эффективный — не говоря уже о правильном — ответе.

Действия

Преобразование решения в действие — пятый важный элемент процесса принятия решения.Хотя продумывание граничных условий — самый сложный шаг в принятии решения, преобразование решения в эффективное действие обычно занимает больше всего времени. Однако решение не вступит в силу, если обязательства к действию не будут заложены в него с самого начала. Фактически, решение не принималось, если выполнение его в конкретные этапы не стало чьей-то работой и обязанностью. А пока это только добрые намерения.

Недостаток многих заявлений о политике, особенно деловых, состоит в том, что они не содержат обязательств к действию — их выполнение не является чьей-либо конкретной работой и обязанностью.Поэтому неудивительно, что люди в организации склонны рассматривать такие заявления цинично, если не как заявления о том, что высшее руководство , а не собирается делать.

Преобразование решения в действие требует ответа на несколько различных вопросов: Кто должен знать об этом решении? Какие действия нужно предпринять? Кто его возьмет? Каким должно быть действие, чтобы люди, которые должны его делать , могли это сделать ? Первый и последний из этих вопросов слишком часто игнорируются, что приводит к ужасным результатам.История, ставшая легендой среди исследователей операций, иллюстрирует важность вопроса «Кто должен знать?»:

Крупный производитель промышленного оборудования несколько лет назад решил прекратить выпуск одной из своих моделей, которая в течение многих лет была стандартным оборудованием линейки станков, многие из которых все еще использовались. Поэтому было решено продать модель владельцам старого оборудования еще на три года в качестве замены, а затем прекратить производство и продажу.Заказы на эту модель сокращались уже много лет. Но они сразу же взлетели, когда клиенты сделали повторный заказ в тот день, когда модель больше не будет доступна. Однако никто не спросил: «Кому нужно знать об этом решении?»

Следовательно, никто не проинформировал продавца по закупкам, который отвечал за закупку деталей, из которых собиралась сама модель. Его инструкции заключались в том, чтобы покупать детали в определенном соотношении к текущим продажам — и инструкции остались неизменными.

Таким образом, когда пришло время прекратить дальнейшее производство модели, на складе компании было достаточно запчастей еще на 8-10 лет производства, которые пришлось списать со значительными убытками.

Действие также должно соответствовать способностям людей, которые должны его выполнять. Таким образом:

Крупная американская химическая компания в последние годы обнаружила, что в двух западноафриканских странах у нее довольно большие суммы заблокированной валюты.Чтобы защитить эти деньги, высшее руководство решило инвестировать их на местном уровне в предприятия, которые: (1) вносят вклад в местную экономику, (2) не требуют импорта из-за границы и (3) в случае успеха могут быть проданы местным инвесторам, если и когда денежные переводы снова станут возможными. Для создания этих предприятий компания разработала простой химический процесс консервирования тропических фруктов — основной культуры в обеих странах, — которые до того времени серьезно портились при транспортировке на ее западные рынки.

Бизнес был успешным в обеих странах. Но в одной стране местный менеджер организовал бизнес таким образом, что потребовались высококвалифицированные и технически подготовленные менеджеры, которые трудно найти в Западной Африке. В другой стране местный менеджер продумывал возможности людей, которым в конечном итоге пришлось бы вести бизнес. Следовательно, он упорно трудился, чтобы упростить как процесс, так и бизнес, и с самого начала укомплектовал персонал местными гражданами вплоть до уровня высшего руководства.

Эта статья также встречается в:

Через несколько лет снова появилась возможность переводить валюту из этих двух стран. Но, хотя бизнес процветал, в первой стране на него не нашлось покупателя. Ни у кого из местных не было необходимых управленческих и технических навыков, чтобы вести его, поэтому бизнес пришлось ликвидировать с убытком. В другой стране так много местных предпринимателей стремились купить бизнес, что компания репатриировала свои первоначальные инвестиции с существенной прибылью.

Химический процесс и бизнес, построенный на нем, были практически одинаковыми в обоих местах. Но в первой стране никто не спрашивал: «Какие люди у нас есть, чтобы сделать это решение эффективным? И что они могут сделать? » В результате было сорвано само решение.

Это обязательство к действию становится вдвойне важным, когда людям необходимо изменить свое поведение, привычки или отношения, чтобы решение стало эффективным. Здесь руководитель должен убедиться, что не только четко распределена ответственность за действие, но и что назначенные люди способны его выполнить.Таким образом, лицо, принимающее решения, должно убедиться, что измерения, стандарты выполнения и стимулы лиц, на которых возложена ответственность за действия, меняются одновременно. В противном случае сотрудники организации попадут в парализующий внутренний эмоциональный конфликт. Рассмотрим эти два примера:

• 60 лет назад, когда Теодор Вейл был президентом компании Bell Telephone System, он решил, что ее бизнес — это обслуживание. Это решение в значительной степени объясняет, почему сегодня в Соединенных Штатах (и Канаде) есть телефонная система, принадлежащая инвестору, а не национализированная.Однако это политическое заявление могло бы остаться мертвой буквой, если бы Вейл не разработал в то же время критерии эффективности обслуживания и не ввел их в качестве средства измерения и, в конечном итоге, вознаграждения за эффективность управления. Менеджеры Bell того времени привыкли, что их оценивают по прибыльности (или, по крайней мере, по стоимости) своих подразделений. Новые критерии привели к быстрому принятию новых целей.

• Резким контрастом является недавняя неспособность блестящего председателя и исполнительного директора эффективно реализовать новую организационную структуру и новые цели в старой, большой и гордой U.S. компания. Все согласились, что изменения нужны. Компания, после многих лет лидерства в своей отрасли, показала явные признаки старения. На многих рынках новые, более мелкие и агрессивные конкуренты обходили его с флангов. Но вопреки действиям, необходимым для принятия новых идей, председатель — чтобы успокоить оппозицию — выдвинул видных представителей старой школы на наиболее заметные и высокооплачиваемые должности — в частности, на три новых исполнительных вице-президента.Для сотрудников компании это значило только одно: «На самом деле они этого не имеют». Если наибольшее вознаграждение дается за поведение, противоречащее тому, которого требует новый образ действий, тогда все придут к выводу, что это то, чего на самом деле хотят люди наверху и будут вознаграждать.

Только самый эффективный руководитель может сделать то, что сделал Вейл, — встроить исполнение своего решения в само решение. Но каждый руководитель может продумать, каких действий требует конкретное решение, какие рабочие задания из него вытекают и какие люди доступны для его выполнения.

Обратная связь

И, наконец, мониторинг информации и отчетность должны быть встроены в решение о проведении непрерывного тестирования ожиданий, лежащих в основе решений, в сравнении с фактическими событиями. Решения принимаются людьми. Люди склонны ошибаться; в лучшем случае их работы длятся недолго. Даже самое лучшее решение имеет высокую вероятность ошибочного. Даже самый эффективный со временем устаревает.

Это определенно не требует документации. И каждый руководитель всегда строит организованную обратную связь — отчеты, цифры, исследования — в своем решении отслеживать и сообщать об этом.Тем не менее, слишком многие решения не приносят ожидаемых результатов или даже не становятся эффективными, несмотря на все эти отзывы. Подобно тому, как вид с Маттерхорна нельзя визуализировать, изучая карту Швейцарии (одна абстракция), решение не может быть полностью и точно оценено путем изучения отчета. Это потому, что отчеты по необходимости являются абстракциями.

Лица, принимающие эффективные решения, знают это и следуют правилу, которое военные разработали давно. Командир, принимающий решение, не зависит от отчетов, чтобы увидеть, как оно выполняется.Командир или помощник идет, смотрит. Причина не в том, что эффективные руководители (или эффективные командиры) не доверяют своим подчиненным. Скорее, они на собственном горьком опыте научились не доверять абстрактным «коммуникациям».

С появлением компьютеров этот элемент обратной связи станет еще более важным, поскольку лицо, принимающее решение, по всей вероятности, будет еще больше удалено от места действия. Если он или она, само собой разумеется, не согласится с тем, что ему или ей лучше выйти и посмотреть на место действия, он или она будут все больше отдаляться от реальности.Компьютер может справиться только с абстракциями. А на абстракции можно положиться, только если они постоянно сверяются с конкретными результатами. В противном случае они наверняка введут в заблуждение.

Пойти и посмотреть — также лучший, если не единственный способ для руководителя проверить, верны ли предположения, на которых было принято решение, или они устаревают и требуют повторного обдумывания. И руководителю всегда приходится ожидать, что предположения рано или поздно устареют.Реальность никогда не стоит на месте надолго.

Неспособность выйти на улицу и посмотреть — типичная причина настойчивости в образе действий еще долгое время после того, как он перестал быть уместным или даже рациональным. Это верно как для деловых решений, так и для государственной политики. Это в значительной степени объясняет провал сталинской политики холодной войны в Европе, но также и неспособность Соединенных Штатов приспособить свою политику к реалиям Европы, восстановившей процветание и экономический рост, а также неспособность Британии принять это до тех пор, пока слишком поздно, реальность Европейского общего рынка.Более того, в любом известном мне бизнесе неспособность выйти и посмотреть на клиентов и рынки, на конкурентов и их продукты также является основной причиной неправильных, неэффективных и неправильных решений.

Лица, принимающие решения, нуждаются в организованной информации для обратной связи. Им нужны отчеты и цифры. Но если они не строят свою обратную связь на непосредственном контакте с реальностью — если они не заставляют себя выходить и смотреть — они обрекают себя на бесплодный догматизм.

Заключительное примечание

Принятие решений — лишь одна из задач руководителя.Обычно это занимает небольшую часть его или ее времени. Но принять важные решения — это конкретная исполнительная задача . Такие решения принимает только руководитель.

Эффективный руководитель принимает эти решения как систематический процесс с четко определенными элементами и определенной последовательностью шагов. Действительно, ожидание (в силу должности или знаний) принятия решений, оказывающих значительное и положительное влияние на всю организацию, ее деятельность и результаты, характеризует эффективного руководителя.

Владелец Brooklyn Nets говорит, что отказ от игры Кайри Ирвинга — это решение команды, а не решение его самого неуверен, когда разыгрывающий вернется в команду.

Цай, однако, по-прежнему уверен, что Ирвинг должен быть вакцинирован, чтобы играть за Нетс, пока у Нью-Йорка есть свои полномочия.

«Не знаю», — сказал Цай в сидячем интервью ESPN, когда его спросили, думает ли он, что Ирвинг снова будет играть. «Либо ему нужно сделать прививку, чтобы вернуться, если мандат Нью-Йорка все еще в силе. И не спрашивайте меня, когда они могут или не могут изменить мандат Нью-Йорка. Опять же, если вы спросите людей, которые делают решения на городском уровне, они собираются сказать, что мы собираемся полагаться на науку, полагаться на то, что министерство здравоохранения говорит нам [чтобы действовать] ».

2 Связанные

Цай сказал, что не разговаривал с Ирвингом с момента принятия коллективного решения в октябре.12, чтобы он не присутствовал в команде до тех пор, пока он не выполнит требование Нью-Йорка от COVID-19 о проведении хотя бы одной прививки для игры в Barclays Center и Madison Square Garden.

«Последний раз [я] разговаривал с ним, когда мы приняли решение, что он не будет играть, пока что-то не изменится», — сказал Цай, который вместе со своей женой Кларой Ву Цай владеет командой. «С тех пор мы не общались».

Добавлен Цай: «Очевидно, Кайри имеет собственное мнение, поэтому я уважаю его.Но мы должны принимать командное решение. Это не решение о нем. Это решение о том, куда мы идем как команда. И для нас просто неприемлемо иметь команду с игроком, который входит и выходит, без домашних игр, только на выезде. Что вы тогда делаете на практике?

«На этой неделе у нас будет целых шесть домашних игр, так что у нас не будет Кайри. Так что нам стало довольно ясно. Мы очень согласны со мной, [GM] Шоном [Марксом], тренерским штабом, который это должно быть [решение], тем более что мы команда с довольно высокими устремлениями.Мы не видим другого способа управлять этой командой ».

Группа протестующих собралась возле Barclays Center перед открытием дома команды в прошлое воскресенье. Они держали таблички« Стой с Кайри »и скандировали:« Не нужно вакцинацию ». Встаньте вместе с Кайри ». В какой-то момент горстка демонстрантов попыталась пробраться к входной двери Barclays Center, прежде чем их остановила охрана.

« Я просто думаю, что люди бесцеремонно угоняют что-то подобное, когда на кону жизнь и смерть «, — сказал Цай.«Люди не должны превращать это в политический вопрос. Поэтому, когда вы видите протестующих, они определенно делают политические заявления. Эти парни не фанаты баскетбола. Им все равно, играет кто-то на площадке или нет.

«Они решают проблему, но это опасно, потому что у нас есть смертельная ситуация. Дело в том, что если вы не вакцинированы и заразитесь COVID, у вас гораздо выше вероятность сильно заболеть, попасть в отделение интенсивной терапии и, возможно, умереть. Это следствие.«

Цай был активным сторонником вакцинации.

« Я не думаю, что это вопрос веры », — сказал Цай, один из соучредителей, член совета директоров и исполнительный вице-председатель Alibaba Group. «Я думаю, это факт. Это наука.

«… Теперь мы можем открыть экономику, люди могут общаться, ходить на игры, Barclays Center на полную мощность, потому что люди вакцинированы. Это просто факт. Я так не думаю. так или иначе является верой.«

Ирвинг сказал в Instagram Live 13 октября, что он не выступает за или против вакцины, но что он также уважает тех, кто не проходит вакцинацию и потерял средства к существованию из-за этого решения.

« Я выбрал быть непривитым, и это был мой выбор, и я прошу всех вас уважать этот выбор «, — сказал Ирвинг. товарищи по команде и просто будьте частью всего этого. Это не политический вопрос; это не о НБА или какой-либо организации.Это о моей жизни и о том, чем я хочу заниматься ».

Перед началом тренировочного лагеря Маркс был уверен, что у Нетс не будет проблем с вакцинацией всей команды.

« Я не думаю, что что-то изменилось », — сказал Цай. «Мы всегда старались сделать так, чтобы каждый игрок прошел вакцинацию — летом, на сборах и перед началом сезона. А потом мы узнали, что Кайри был единственным игроком, который не был вакцинирован. Итак, мы потратили некоторое время на то, чтобы поговорить с ним, попытаться понять его взгляды, а также рассказать ему о нашей точке зрения на факты, науку и все такое.«

Нетс заявили, что будут приветствовать Ирвинга, если он выполнит мандат Нью-Йорка. Цай несколько раз упоминал Ирвинга, который имеет право подписать четырехлетнее продление с Бруклином на 187 миллионов долларов, вместе с Кевином Дюрантом и Джеймс Харден, обсуждая игру и будущее команды.

«Я надеюсь, что Кайри сможет стать частью команды, частью Бруклина в долгосрочной перспективе», — сказал Цай. «Но я не собираюсь вдаваться в подробности. Думаю, у нас сразу возникает вопрос, сможет ли он сыграть в этом сезоне, и надеюсь, что ему сделают прививку как можно скорее.«

Decision Support Systems — Journal

Общей нитью статей, опубликованных в Decision Support Systems , является их отношение к теоретическим и техническим вопросам поддержки расширенного принятия решений. Рассматриваемые области могут включать основы, функциональность, интерфейсы, реализацию, влияние и оценку систем поддержки принятия решений (DSS). Рукописи могут основываться на различных методах и методологиях, в том числе из теории принятия решений, экономики, эконометрики, статистики, совместной работы с компьютерной поддержкой, управления базами данных, лингвистики, науки управления, математического моделирования, управления операциями, когнитивной науки, психологии, управления пользовательским интерфейсом, и другие.Однако рукопись, посвященная непосредственному вкладу в любую из этих связанных областей, должна быть отправлена ​​в агентство, соответствующее конкретной области.

Примеры тем исследования, которые будут подходить для Системы поддержки принятия решений , включают следующее:

1. DSS Foundations например, принципы, концепции и теории расширенного принятия решений; формальные языки и методы исследования, позволяющие улучшить процесс принятия решений. Важно внимательно относиться к проверке теории.

2. Функциональность DSS например, методы, инструменты и техники для развития функциональных аспектов расширенного принятия решений; решатель, модель и / или управление данными в DSS; формулирование правил и управление в DSS; Разработка и использование DSS в компьютерной поддержке совместной работы, переговоров, исследований и продуктов.

3. Интерфейсы DSS например, методы, инструменты и методы проектирования и разработки интерфейсов DSS; развитие, управление и представление знаний в DSS; согласование интерфейса DSS с его функционалом.

4. Внедрение DSS — опыт разработки и использования DSS; Управление и обновление DSS; Инструкция / обучение DSS. Критическое рассмотрение должно заключаться в том, как конкретный опыт дает более общие последствия.

5. Оценка и влияние DSS например, показатели и процессы оценки; Влияние DSS на лиц, принимающих решения, организационные процессы и производительность.

Как журнал решений изменил способ принятия решений (в комплекте шаблон)

Мы все принимаем решения.И все же немногие из нас задумываются о том, чему мы можем научиться из наших прошлых решений, чтобы принимать более разумные решения в будущем. Журнал решений поможет вам извлечь уроки из прошлых решений, продумать текущие решения и избежать проблем до того, как они возникнут.

В этой статье мы рассмотрим:

Хорошо, давайте копнем.

Ваш продукт — это решения

В большинстве организаций ваш продукт — это решения. По большому счету, ваш успех будет складываться из решений, которые вы примете в своей карьере.Проблема в том, что нелегко научиться лучше принимать решения.

боссов — простое решение, которое поможет вам стать лучше. В конце концов, они лучше всех видят проблему и вас. Они должны быть в состоянии указать на сильные и слабые стороны вашего процесса принятия решений, а также на ваше суждение. Все это известно на момент принятия вами решения. Это сложно, субъективно и требует от людей много размышлений. Таким образом, начальство по умолчанию склоняется к результату — процессу, посредством которого результат решения привязан к процессу, который использовался для принятия этого решения.В результате хорошие результаты являются продуктом хороших решений, а плохие результаты являются продуктом плохих решений. Проблема не в том, что люди не хотят улучшаться при принятии решений, а в системе, которая им мешает.

Даже если мы не можем убедить начальника помочь нам принимать более обоснованные решения, мы можем взять ситуацию в свои руки. Способ проверить качество ваших решений — это проверить процесс, с помощью которого вы их принимаете. Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии и руководитель отдела предубеждений, утверждает, что использование журнала решений — лучшее решение.Канеман сказал:

Сходите в местную аптеку, купите очень дешевый ноутбук и начните отслеживать свои решения. И конкретная идея заключается в том, что всякий раз, когда вы принимаете важное решение, что-то входит или выходит из портфеля, просто подумайте, запишите, что вы ожидаете, почему вы ожидаете, что это произойдет, а затем на самом деле, и это Необязательно, но, вероятно, это отличная идея — записать, как вы относитесь к ситуации, как физически, так и даже эмоционально.Просто как ты себя чувствуешь? Я устал. Я чувствую себя хорошо, или этот запас меня действительно истощает. Что бы вы ни думали.

Ключ к этому состоит в том, что это предотвращает так называемую предвзятость ретроспективного взгляда , которая не имеет значения, что происходит в мире, мы склонны оглядываться на наш процесс принятия решений и наклонять его так, чтобы он выглядел более благоприятным. нам, правда? Итак, у нас есть предвзятость в объяснении того, что произошло.

Журнал решений помогает собирать точные и честные отзывы о том, о чем вы думали, когда принимали решение.Эта обратная связь помогает вам понять, когда вы были глупы и удачливы, а когда были умны и неудачливы. Наконец, вы можете получить обратную связь, необходимую для принятия лучших решений.

Ключ к пониманию пределов наших знаний (см. Круг компетенции , ) — сравнить результаты наших решений с тем, что, как мы думали, должно было произойти, и почему мы думали, что это должно произойти. Этот цикл обратной связи невероятно силен, потому что наш разум не может обеспечить его самостоятельно.

Я дам вам спойлер прямо сейчас.Мы не знаем столько, сколько нам кажется. Нас вводят в заблуждение, заставляя думать, что мы что-то понимаем, когда мы этого не делаем, и у нас нет средств исправить себя.

Наш разум пересматривает историю, чтобы сохранить наш взгляд на самих себя. История, которую мы рассказываем себе, объединяет причину и следствие принятого нами решения и фактический результат. Лучшее лекарство от этого пересмотра — журнал решений.

Что такое журнал решений?

Вы можете думать о журнале принятия решений как о контроле качества нашего мышления — что-то вроде того, что мы можем найти на производственном предприятии или в ресторане.Использовать журнал решений просто, но непросто. Выполнение одного требует дисциплины и смирения.

Не все решения нужно регистрировать. Решения о последствиях должны регистрироваться с указанием основ ситуации, того, что вы ожидаете, и почему.

Вы должны сделать запись в своем журнале решений, прежде чем вы примете решение официально. Написание — это процесс, в котором вы понимаете, что не знаете того, что, по вашему мнению, знаете. Написание о своем решении заставляет вас объяснить свое мышление.Если мы напишем о решении после того, как мы его приняли, часто уже слишком поздно что-то с ним делать.

Запишите свое решение во сне и прочитайте его свежим взглядом утром. Часто вы обнаруживаете, что то, что вы написали, не имеет смысла. Выявление ошибок до принятия решения экономит ваше время и деньги.

Шаблон журнала решений

Ключевой вопрос — какую информацию включить в журнал принятия решений. Вот шаблон, который мы используем в FS.

. Каждый раз, когда вы принимаете важное решение, индивидуально или в составе группы, вы можете воспользоваться моментом и записать:

1. Ситуация или контекст
2. Постановка проблемы или рамка
3. Переменные, определяющие ситуацию
4. Сложности или сложности, какими вы их видите
5. Альтернативы, которые были серьезно рассмотрены, и почему они не были выбраны (подумайте: работа, необходимая для получения мнения)
6. Абзац, объясняющий диапазон результатов
7. Абзац, объясняющий, что вы ожидаете, и аргументы и фактические вероятности, которые вы приписываете каждому прогнозируемому результату (степень уверенности имеет большое значение.)
8. Время суток, в которое вы принимаете решение, и то, как вы себя чувствуете физически и морально (например, если вы устали, запишите это).

Вы должны сделать эту часть своей собственной. Я видел другие, в том числе:

• Основная диссертация
• Каковы ожидаемые результаты?
• Каковы последствия второго и третьего порядка
• Каков наихудший сценарий и почему это нормально
• Каков потенциал роста, помимо основного тезиса
• Какие эмоции испытываю
• Каковы альтернативные издержки (делая то, чего я не делаю)
• Какие уникальные преимущества или идеи у меня есть в этой ситуации?
• Кто лучше всех примет это решение?
• Как это будет выглядеть через 5 недель, 5 месяцев, 5 лет?

Пример решения

Возможно, это поможет проиллюстрировать.Вот реальное решение, которое я принял с помощью шаблона журнала решений FS.

Советы по использованию журнала решений

Вот несколько советов, которые следует помнить при внедрении журнала решений.

Ваш журнал решений может быть адаптирован к ситуации и контексту. Конкретные решения могут включать компромиссы, эффекты второго порядка, критерии взвешивания или другие соответствующие факторы. Эти примеры предназначены только для начала.

Мы не сможем улучшить свое мышление, если не увидим его.Не тратьте слишком много времени на краткие и очевидные идеи. Часто наши первые мысли отражают чужие мысли, а не наши собственные.

Любое решение, которое вы фиксируете, по своей сути сложное и может включать нелинейные системы. В таком мире небольшие эффекты могут вызывать непропорциональные реакции, тогда как более крупные могут не иметь никакого воздействия. Помните, что причинно-следственная связь сложна, особенно в сложных областях.

Два распространенных способа отклонения от собственных решений — это предвзятость прошлого и жаргон.

Трудно вспомнить, что мы знали в то время и о чем думали. Взгляд в прошлое делает вещи более объяснимыми и меняет нашу историю. Журнал решений помогает бороться с этим, записывая то, что вы знали и что думали в то время. Когда вы смотрите на свой почерк, вы сталкиваетесь лицом к лицу с человеком, которым вы были, когда принимали решение. Спрятаться негде.

Слова, которые мы используем, также важны. Когда мы используем расплывчатые термины, мы даем себе возможность для маневра. Если мы хотим научиться лучше принимать решения, мы не можем позволить себе маневрировать.Быть ясным. Будьте прямыми. Будьте просты. 8-летний ребенок должен понимать, какое решение вы принимаете и почему.

***

Журнал решений, который стоит на полке, менее полезен, чем тот, который просматривается. Примерно каждые шесть месяцев поднимайте его и просматривайте свои прошлые решения, обновляйте записи о том, что произошло на самом деле, и тратите время на размышления о своем процессе.

Понимание того, где вы делаете ошибки, как вы их делаете, какие решения вы принимаете плохо и т. Д., Помогает вам принимать более правильные решения в будущем.Когда вы начнете выявлять закономерности, вы можете изменить процесс принятия решений, чтобы учесть то, что вы упускаете.

То, что у вас был плохой исход, не означает, что вы приняли плохое решение. Возможно, вы приняли правильное решение (что, в нашем понимании, означает, что вы использовали хороший процесс), но все равно имели плохой результат. Мы называем это плохим прорывом.

Когда вы воспользуетесь журналом принятия решений, вы сразу обнаружите две вещи. Во-первых, в большинстве случаев вы правы. Во-вторых, часто по неправильным причинам.Обнаружение того, насколько вам повезло, может быть несколько унизительным. Здесь начинается обучение.

существительное решение — определение, изображения, произношение и примечания к использованию

• глагол принятия решения
• решение существительное (≠ нерешительность)
• решающее прилагательное (≠ нерешительное)
• неопределенное прилагательное

1. [исчисляемый] выбор или суждение, которое вы делаете после размышлений и разговоров о том, что лучше всего делать
   • Я думаю, что принял правильное решение.
   • (британский английский) Решения еще не приняты.
   • решение по чему-то Нам нужно решение по этому поводу к следующей неделе.
   • решение о чем-то Я проконсультируюсь с коллегами, прежде чем принимать окончательное решение о дальнейших действиях.
   • Мы должны решить, что делать дальше.
   • Мы наконец приняли решение (= решили после некоторых трудностей).
   • решение что-то сделать Кто принял решение продолжать проект?
   • Выбор колледжа — важное решение для студентов и их семей.
   • трудное / жесткое / трудное решение
   • Обычному человеку практически невозможно принять осознанное решение (= решение, основанное на доказательствах).
   • Правительство планирует обжаловать решение в Высоком суде.
   • для отмены / отмены решения по апелляции
   • Решение редактора является окончательным.
   Дополнительные примеры
   • решение о ее будущем
   • Ее родители уважали ее решение не выходить замуж.
   • Я не хотел влиять на его решение.
   • Никто не имеет права отменять его решение.
   • планирует обжаловать это решение в Высоком суде
   • Она защищала свое решение не давать ему работу.
   • Руководящий комитет оставил в силе ее решение уволить двух сотрудников.
   • Мне пришлось быстро принять решение, что мне делать с деньгами.
   • Нам нужно твердое решение к пятнице.
   • Сейчас ей предстоит самое трудное решение в своей жизни.
   • Мне нужно больше фактов, прежде чем я смогу принять обоснованное решение.
   • Ключевые решения всегда принимает редактор.
   • Находясь у власти, президенты должны принимать важные жизненные решения.
   • В знаковом решении суд согласился заслушать доказательства, полученные двадцатью годами ранее.
   • Решение необратимое.
   • В итоге решение о закрытии проекта было принято единогласно.
   • Пора принимать решения, а принять решение сложно.
   • Комитет сообщит нам свое решение завтра.
   Темы Предпочтения и решенияa2Oxford Collocations Dictionary прилагательное глагол + решениерешение + существительноепредложение
   • решение о
   • решение о
   См. Полную запись
2. [бесчисленное множество] процесс решения чего-то
   • Момент решения настал.
   • Право принимать решения оставалось за директорами.
   • Самый убедительный оратор часто доминирует в процессе принятия решения.

3. (также решительность)

   [бесчисленное множество] способность решать что-то четко и быстро
   • Это не работа для тех, кому не хватает решений.
   напротив нерешительности

Слово Происхождение Среднеанглийское: от латинского decisio (н-), от решающего «определять», от де- «выкл» + caedere «вырезать».